萬科地產(chǎn)的流程管理(參考版)
2024-09-18 09:07本頁面
【正文】 在萬科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門，對流程的執(zhí)行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設(shè)置有類似于運 營管理的崗位，對品質(zhì)和流程進行管理。 4）流程執(zhí)行的審核和跟蹤 “ 跟 ” 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 對流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng) 絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。 在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。做成功物業(yè)管理人！』 第 12 頁，共 13 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 從項目開始到項目開展過程以及項目結(jié)束后都要持續(xù)地進行培訓(xùn)， 培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(xùn)（如流程識別描述 /流程設(shè)計和優(yōu)化 /流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓(xùn)。包括隨后我們進行的金地集團流程優(yōu)化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。 設(shè)計變更流程的變更分析： 萬科流程管理的啟發(fā)：取得項目成功的 4 大要素 通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：－推、拉、引、跟 1）高層的重視和推動 “ 推 ” 流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。如設(shè)計變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項目開發(fā)過程中的設(shè)計變更，典型的設(shè)計變更流程中將設(shè)計變更劃分為8 大類型，如設(shè)計差錯、設(shè)計缺漏、設(shè)計優(yōu)化、成本優(yōu)化、營銷效果改進、客戶申請、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時及項目完成后對所有的設(shè)計變更進行分析，識別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計變更的產(chǎn)生。 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松鷱母顚用?，投訴流程更要關(guān)注通過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度，可以通過對客戶需求及客戶反饋的問題進行分類統(tǒng)計，分析每類問題產(chǎn)生的原因，進行內(nèi)部改善，提高產(chǎn)品設(shè)計、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問題再次發(fā)生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。 萬科流程設(shè)計過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標(biāo)。同樣在設(shè)計變更流程中提出的變更需求是否得到落實需要進行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松绻@些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。細節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時、可能時、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。 流程中的職責(zé)方法明確：流程的運作需要崗位來完 成，因此在流程中需要明確每項活動的完成者或責(zé)任者，萬科在描述流程時基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動如評審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實。如一個考核流程，如果一家超過 150 人的企業(yè)每個月都需要對每個員工進行評價考核并進行強制排序，或者進行 360 評價，對于需要達成的目標(biāo)，這樣的流程運作成本就會非常高。但對其它公司由于能力和經(jīng)驗的因素，尚需要經(jīng)過集團的評審和決策。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達成會有差異，正如同樣的設(shè)計流程，無論流程如何詳細，但不同的設(shè)計師其最終設(shè)計出的成果有很大差異一樣，設(shè)計師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個重要因素，因此在設(shè)計流程時同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達到流程的最優(yōu)化，有時組織的本身的經(jīng)驗和能力對 流程同樣產(chǎn)生影響，如萬科的設(shè)計管理流程中原先規(guī)定設(shè)計過程中對概念設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計等都需要萬科集團總部進行評審和決策，但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計能力的不斷提升，集團總部取消了流程中評審決策的活動，而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團總 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，才能保證流程的執(zhí)行效果。就是如果你是一位新員工能夠 不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說
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