【正文】 良好的市場表現(xiàn)不是憑空得 來的，而是通過一系列過程產(chǎn)生作用的。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。他們最清楚企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從頭到尾是怎樣運作的，最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進的地方。 （ 3） 標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷 。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求，就可以獲得有效的工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。事實上，對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司的總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。 系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營管理機制與制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動，即被稱作標桿瞄準。例如，一家子彈生產(chǎn)商想找出能使彈匣更漂亮的方法，他找到的標桿對象是生產(chǎn)口紅盒的公司，因為口紅生產(chǎn)商利用堅硬的果殼來裝飾他們的口紅盒，這使盒子十分光亮，而這正是這家軍火商要尋找的東 西。實際上，視野離開公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性進展，并讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得跳躍性提高。然而，在大多數(shù)情況下，理想的比較目標應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的公司，原因之一是與自己的直接競爭對手比較，誰都會 感到有些不自在；且除了公共領(lǐng)域的信息容易接近之外，其他關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。對作為標桿的公司應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因之持續(xù)增長，獲得競爭優(yōu)勢。 （ 1） 標桿主體選擇缺陷 。標桿管理已成為改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭優(yōu)勢最有用的一種管理工具。標桿管理也被應(yīng)用于一些戰(zhàn)略目的，如度量一個企業(yè)在創(chuàng)造長期股東價值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。 當前我國企業(yè)實施標桿 管理中常常由于缺乏對于內(nèi)外部條件的準確把握而陷入誤區(qū)，而使標桿管理形似神不似。實施標桿管理不能一蹴而就，而是一個長期漸進的過程。企業(yè)要創(chuàng)造適合自己的業(yè)務(wù)流程和管理制度，趕上甚至趕過標桿對象。標桿管理的精髓在于創(chuàng)造一種環(huán)境，使組織中的人員能夠按組織遠景目標工作，并自覺學(xué)習(xí)和變革，以實現(xiàn)組織的目標。標桿的尋找包括實地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實踐比較找出差距、確定標桿指標，標桿的確定為企業(yè)找到改進的目標。 第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿。 第二步，確定比較目標。在實施標桿管理的過程中，要堅持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，不是追求企業(yè)某個局部的優(yōu)化，而是要著眼于企業(yè)總體的最優(yōu)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，標桿管理必將在我國企業(yè)廣泛展開，并成為企業(yè)管理活動的日常工作。標桿管理是組織和 企業(yè) 文化變革的種子。標桿管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有 效工具。 下列幾條是成功的標桿管理活動對現(xiàn)代企業(yè)的基本要求： (1)高層管理人員的興越與支持； (2)對企業(yè)運作和改進要求的充分了解； (3)接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度； (4)愿意與合作者分享信息； (5)致力于持續(xù)的標桿管理； (6)有能力把企業(yè)運作與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來； (7)能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信 息； (8)有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力； (9)追求高附加價值； (10)避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容； (11)不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)； (12)未經(jīng)許可，不要分享所有者信息； (13)選擇一個無偏的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù)； (14)不要基于標桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動。充分的計劃、培訓(xùn)和部門之 間的廣泛交流是標桿管理有效執(zhí)行的重要方面，另外，標桿管理是一門應(yīng)用學(xué)科，通過書本和課堂難以掌握，必須要實踐。 標桿管理需要企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作。在比較和衡量過程中，必然伴隨著新秩序的建立、舊秩序的改變。 （ 4） 該方法尤其注重不斷地比較和衡量?；谄髽I(yè)業(yè)務(wù)、工作流程和工作環(huán)節(jié)的可解剖性、可分解性和可細化性，企業(yè)既可以尋找整體最佳實踐作為標桿來比較，也可以僅僅發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”作為 標桿值來比較，以利于某一標準指標值的公平合理性和科學(xué)性。同時，也可以對多種候選標桿進行有效分析和篩選，并根據(jù)戰(zhàn)略需要進行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。企業(yè)往往可借助“戰(zhàn)略目標逆向分解法”和“目標管理法”進行層層分解，并通過各種調(diào)研手段，尋找有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標桿或標桿值。所以標桿的選取很是重要，尤其當它應(yīng)用于薪酬和考核體系中更應(yīng)慎重，它猶如一把雙刃劍，既可刺傷競爭對手，也可刺傷企業(yè)自己。 在選取標桿時 ，可以 將標桿管理 法分解為以下幾個方面： （ 1） 標桿 管理 法中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優(yōu)標準。 1997 年的一項研究表明，在 1992 年，一項標桿管理活動的平均費用是 5 萬美元， 1996 年降到 5000 美元。 標桿管理無疑需要一定的經(jīng)費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。標桿管理是企業(yè)的長效管理，應(yīng)該變?yōu)槠髽I(yè)的日?；顒?。標桿管 理是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。因此，員工從一開始就應(yīng)該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時才想到員工。 ⑤ 執(zhí)行不當。有些員工往往不愿與新政策合作。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿管理者開展工作。為了很快實現(xiàn)標桿管理目標，開 展標桿活動的企業(yè)有時會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數(shù)字的目標，這反過來會影響與顧客、供應(yīng)商及員工的關(guān)系。標桿管理者往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較。標桿管理的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身。 標桿管理很有效，但實施中往往容易出現(xiàn)偏差。標桿活動應(yīng)該把注意力放在向標桿企業(yè)學(xué)習(xí)方面。在國外，這已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識。提供的信息應(yīng)對接收者有用，同時也不要傷害提供者自己。它指一個合作企業(yè) (標桿企業(yè) )給予另一個企業(yè) (開展標桿管理活動的企業(yè) )的信息。量后，開展標桿管理活動的企業(yè)應(yīng)該盡量通過圖書館、 Inter 和咨詢等安全的方式來獲取信息。標桿管理本身不是反競爭的，然而當涉及到競 爭時，界限就容易模糊。 反托拉斯和不平等交易實踐是政府關(guān)心的問題。 知識產(chǎn)權(quán)指科研成果、工業(yè)設(shè)計、計算機程序等，包括專利、商標和版權(quán)。 所有者信息指標桿企業(yè)創(chuàng)造、獲得或控制的還沒有公開發(fā)布且如無限制仍希望繼續(xù)保持機密的任何信息。企業(yè)之間應(yīng)該相互意識到對方的期望。 標桿管理要求參與者意識到這種標桿關(guān)系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產(chǎn)權(quán)、反托拉斯和不平等交易、證據(jù)、貶低和交易誹謗等。數(shù)據(jù)資料應(yīng)視為機密，不應(yīng)該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。它們需要建立具體 的行為規(guī)則，包括不應(yīng)該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但可以通過分享信息彼此改進或相互受益。這些問題不是很快或很容易就能夠回答的。在標桿管理過程中可能會出現(xiàn)許多倫理問題，其中包括： (1)開展標桿活動的企業(yè)有沒有權(quán)利發(fā)展標桿企業(yè)管理的概念和方法等內(nèi)容。簡單地說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。 （ 1） 企業(yè)倫理問題 。任何類型的標桿管理，如果能正確地應(yīng)用。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。 （ 4） 流程 標桿管理 —— 以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。 （ 3） 職能標桿管理 —— 以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。因此在實踐中、內(nèi)部標桿管理應(yīng)該與外部標桿管理結(jié)合起來使用。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標桿管理的概念和方法。 （ 8） 標桿管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具。標桿管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的標桿管理者已經(jīng)和正在結(jié)為一體，形成知識網(wǎng)絡(luò)，相互體驗標桿管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)。通過對各類標桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境 的發(fā)展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。 （ 6） 標桿管理是企業(yè)增長潛力的工具。標桿管理的另一個重要因素是，企業(yè)可以通過標桿管理方法，克服不足，增進學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。目標有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最 佳。 （ 3） 標桿管理是企業(yè)提高績效的工具。 （ 2） 標桿管理是企業(yè)持續(xù)改進的工具。標桿管理是一種辨識 世界上最好的企業(yè)實踐并進行學(xué)習(xí)的過程。標桿管理為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標，以及追求不斷改進的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。從知識管理角度看，標桿管理 要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業(yè)提供了獲取應(yīng)用外界知識的工具和手段，為管理和應(yīng)用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。企業(yè)可從初級到高級分階段確立循序漸進的改善管理。企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各 有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。 但標桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。 從本質(zhì)上看，標桿管理是一種面向?qū)嵺`，面向過程的以方法為主的管理方式。 （ 6） 在組織面臨下滑之時及時提供預(yù)警。標桿管理目的是博采他人之長，為我所用。在與標桿進行比較的過程中，能夠幫助組織發(fā)現(xiàn)影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素及其在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中所占權(quán)重，并通過行動計劃反映組織中哪個實踐活動是應(yīng)最先進行的，哪個實踐活動最適合組織的發(fā)展。在與基準標桿進行比較時，可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自身的缺點和不足，有助于組織揚長避短。卡特先生曾說：“通過實施標桿瞄準，我們確實知道組織的經(jīng)營績效應(yīng)當達到而且可以達到什么水平，同時也明確了組織目前的績效水平與我們應(yīng)該并且可以達到的最佳經(jīng)營結(jié)果之間，為什么會存在如此之大的差距”。標桿管理為組織設(shè)立了管理的基準，為組織在管理實踐中提供了可比較的參照系。他們之所以能夠幸存下來，就在于他們善于在競爭中學(xué)習(xí)，善于借鑒他人的優(yōu)點來彌補自身的不足。誰也沒有足夠的時間和資源，誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯誤。 （ 1） 有助于組織博采他人之長為我所用。標桿管理逐漸成為企業(yè)優(yōu)化、企業(yè)實踐、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)方法，并與企業(yè)再 造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為 20 世紀90年代三大管理方法。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。 標桿管理的概念可概括為 ：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。如今，標桿管理已經(jīng)在庫存管理、質(zhì)量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。將本企業(yè)的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)達到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強 。企業(yè)標桿管理是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。而這些評估要素則是與被評估部門工作職責(zé)密切相關(guān)的一些方面。這種評估方式主要是以列舉事實為特點。因此，在績效評估的系統(tǒng)中還需要加入對部門間滿意度的評估。當以每個部門各自的工作目標完成情況對其進行評估時，往往忽視了部門之間的合作，但是只有通過部門之間良好的合作才有利于整個組織目標的達成。 （ 4） 部門間滿意度的評估。 對于那些主要與客戶打交道的員工來說，客戶的滿意度是其工作績效的重要組成部分。作為教師授課對象的學(xué)生由于對教師的授課情況非常了解，而且教師績效中重要的組成部分是學(xué)生的滿意程度，因此由學(xué)生評估教師的授課質(zhì)量是非常必要和恰當?shù)摹? 例如，對于一個教師來說，他在課堂上的授課情況如何是其績效的重要組成部分。對于被評估者績效的某些方面，最了解的可能并不是上級主管，而是被評估者的客戶或其他與之打交道的人。 一般來說，在績效評估的實施中通常采用自我評估與主管人員評估相結(jié)合的方式。通常，在 進行績效評估時多采取自我評估與主管評估相結(jié)合的方式，即對各個評估項目，首先進行自我評估，然后主管人員再進行評估，最后的評估結(jié)果，由被評估者和主管人員進行溝通確定。大多數(shù)情況下，對一個任職者績效的評估都是以主管人員評估為主的。每個人的 360 度反饋信息更主要地是用于發(fā)展的目的，而不是根據(jù)這些信息進行獎懲 （ 2） 主管人員評估與自我評估的結(jié)合。這種績效信息更重要的目的是用于了解自己在哪些方面做得好 ，在哪些方面差強人意，從而在今后的工作中加以改進。 （ 1） 360 度反饋。 （ 2） 相對標準，就是將員 工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。 績效評估的標準包括絕對標準、相對標準和客觀