【正文】 在收集職位描述信息時要時刻注意的一點(diǎn)就是不管是由任職者本人還是由任職者的上級主管來收集信息，都是在對一項(xiàng)工作進(jìn)行分析，而不是對具體的某個任職者進(jìn)行分析，任職者實(shí)際工作做得好壞、多少都不應(yīng)成為影響職位描述的因素。然而，任職者的上級主管往往傾向于從任職者“應(yīng)該”怎樣做的角度去描述任職者的工作，而不是從任職者“實(shí)際上”怎樣做的角度去描述任職者的 工作。 任職者的上級主管監(jiān)控任職者從事工作，他們有機(jī)會觀察任職者的工作，能夠客觀地提供工作信息。他們能夠描述工作實(shí)際上是怎樣做的，而不是工作應(yīng)該怎樣做。他們一般都接受過一種或幾種工作分析方法的訓(xùn)練，通常采用訪談或觀察的方法來收集工作信息。 工作分析專家可以來自于組織內(nèi)部，通常是人力資源部門或業(yè)務(wù)流程研究部門；也可以采自于組織外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)。收集工作信息的方法多種多樣，能夠收集工作信息的人也有各種不同類型的人。工作關(guān)聯(lián)關(guān)系表明了任職者工作結(jié)果的輸出方向，那么在對其工作績效進(jìn)行評估時，接受其工作結(jié)果的對象就有權(quán)力 對其結(jié)果進(jìn)行評估。指該職位主要與組織內(nèi)部哪些部門和個人發(fā)生關(guān)系，與組織外部哪些部門和個人發(fā)生聯(lián)系。那么就績效進(jìn)行評估的權(quán)重就應(yīng)該參照職責(zé)和任務(wù)的比重。是指假設(shè)在所有的職責(zé)和任務(wù)上花費(fèi)的時間總和為100%，那么各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占時間的百分比分別是多少。工作職責(zé)和任務(wù)是對任職者的績效進(jìn)行管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，對任職者績效的評估 主要就根據(jù)他在這些工作職責(zé)和任務(wù)上所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行，將其實(shí)際完成的工作結(jié)果與目標(biāo)的要求相比較，就可以得出其績效水平。例如，招聘主管的工作是招聘合適的工作人員，使用人部門能及時用到合適的人員。 對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中最重要的有以下方面： (1)工作職責(zé)和任務(wù)。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和任職者要求。而一個被選拔錄用的人員工作了一段時間之后他的績效表現(xiàn)又可以作為驗(yàn)證當(dāng)初的選拔是否有效的依據(jù)，即如果一個人在選拔評估時表現(xiàn)出能力和潛力，在實(shí)際工作中的績效表現(xiàn)確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效們．反之則要對選拔的有效性產(chǎn)生懷疑。 從圖2—3中可以看出，根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息，一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)。 工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性作用，它與績效管理有著密切的關(guān)系。因此，工作分析不僅僅關(guān)注構(gòu)成整體的各個組成部分，即各個職位，同時關(guān)注各個職位之間的相互關(guān)系、各個職位與整個組織的關(guān)系、它們在整個組織中的地位和作用以及組織與其中的各項(xiàng)工作之間不斷變化的關(guān)系。工作分析是一項(xiàng)對事物進(jìn)行分解的活動。 一個組織中會有各種各樣的職能，例如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、研發(fā)等等，這些職能需要由各個職位上的人來承擔(dān)，工作分析就是將組織中的各項(xiàng)職能有效地分解到各個職位上。(一)什么是工作分析． 運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。會前準(zhǔn)備是否周到 時效性和準(zhǔn)確性 主管人員滿意程度 時效性（是否在規(guī)定時間完成） 例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)如表2—3所示： 表23 秘書的工作職責(zé)與關(guān)鍵績效指標(biāo)工作職責(zé) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 錄入、打印各種文件（文字材料） 例如一個銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是20萬，市場占有率達(dá)到30％，今年的銷售額可能就是35萬，市場占有率達(dá)到35％。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。(三)職位的描述是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)． 對一個職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。例如，有的職位是由主管人員下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并一步一步進(jìn)行控制，那么其任職者的工作績效應(yīng)該主要由主管人員進(jìn)行評估；而有的職位的工作性質(zhì)是較多與客戶打交道，那么對其任職者的丁作績效的評估就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進(jìn)行評估?？冃гu估的方式主要包括由誰進(jìn)行評估、多長時間評估一次、績效評估的信息如何收集、采取什么樣的形式進(jìn)行評估等。 因此要想有效的進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。 從圖2—2中可以看出，影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是 價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。 (7)個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通? (9)是否有短期目標(biāo)? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會提出他們的目標(biāo)建議？ （15）下級人員對分配組他們的職員是否有控制力?第二節(jié) 工作分析 一、對職位的描述是績效管理的基礎(chǔ)(一)職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 3)時間指標(biāo)(完成目標(biāo)的期限)。 (4)目標(biāo)是否明確： 1)數(shù)量指標(biāo)(完成工作的數(shù)量如何)。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個循環(huán)。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級對員工的績效進(jìn)行正式的評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題。 (5)為了能夠正確評估目標(biāo)結(jié)果，上級和員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。 3)目標(biāo)與上級的目標(biāo)相關(guān)。 (4)直接上級和員工面對面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。 (2)員工和他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋的渠道自然的進(jìn) 行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標(biāo)。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內(nèi)恢復(fù)正常(二)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。主管人員每周花費(fèi)在與每個下屬人中員溝通的時間不少于2個小時產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%在本年末實(shí)現(xiàn)利潤15% 不可評估的目標(biāo) 可以評估的目標(biāo)缺乏對改進(jìn)的要求關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評估的目標(biāo)我們在設(shè)置目標(biāo)的時候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。重復(fù)、一項(xiàng)陳述中包含兩個或多個承諾 或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜 沒有真正的結(jié)果 理論化或理想化 對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可 無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限 以過程或活動的形式來表述 判斷一個目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可以參照表2—1所示的標(biāo)準(zhǔn)。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。每個員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。 第三步，確立下級的目標(biāo)。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。三、目標(biāo)管理的基本程序（一）目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為4個步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。 (6)目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考。 (4)目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。 (2)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計劃工作。因此在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。工作結(jié)果是評估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，成為評估工作的惟—依據(jù)。第三，重視結(jié)果。這些目標(biāo)方向—致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)—的目標(biāo)。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo)。在這一制度下，上級和下級的關(guān)系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后需要自覺、自主和自治。它的鮮明特點(diǎn)可以概括為： 第一，重視人的因素。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總 目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理 者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視。第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本合父“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。從圖中我們可以看到，要想進(jìn)行有效的績效管理，就必須做好兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，—項(xiàng)是目標(biāo)管理，另一項(xiàng)是工作分析。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。(四)績效管理與培訓(xùn)開發(fā)由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。盡管兩者有 時會采用表面上相似的手段，例如一些評定量表，但目的有所不同，因此應(yīng)該區(qū)分開來。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗(yàn)和個性測驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本 依據(jù)。四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系(一)績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的。 三、績效管理系統(tǒng)的主要目的 績效管理系統(tǒng)的主要目的有： 企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)(見圖1—3)。該研究的結(jié)果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標(biāo)準(zhǔn)差，生產(chǎn)力水平就高出5個百分點(diǎn)。一項(xiàng)研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。 —你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? —你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作? —你怎樣判定評估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效? —你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標(biāo)? —你怎樣使上司(評估者)認(rèn)識到并且注意和接納你的觀點(diǎn)和建議? —你怎樣使上司(評估者)相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)? —你有什么樣的機(jī)會參加到影響你績效的決定之中? —你的上司(評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度? —你的上司(評估者)如何鼓勵工作單元中成員之間的合作? —你有什么樣的機(jī)會設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立? —你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù)? —你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能? —績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展? —你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系? —你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣