【正文】 63 為客戶提供中國本土化咨詢 /培訓(xùn)服務(wù)是 我們 最大的榮幸 謝 謝！ 。 P、 Q考核評價結(jié)果與薪酬的關(guān)系是：員工月薪 =P Q 崗位定級工作量 。 考核結(jié)果應(yīng)用 。 部門業(yè)績 P值考核工作流程是：各部門在制定年度規(guī)劃同時制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報企管部門 ， 由企管部門負責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門 （ 如財監(jiān)部 、 客戶關(guān)系部等 ） 與被考核部門溝通協(xié)商 ， 最后確定部門方案 （ 包括考核項目 、 權(quán)重 、 考核數(shù)據(jù)來源 、 評分標(biāo)準(zhǔn)等 ） ；人力資源部根據(jù)考核方案 ， 計算考核得分 ， 再根據(jù)對應(yīng)的部門類別 ， 計算 P值并反饋給各部門 。 根據(jù)聯(lián)想核心文化 ， 按普通員工 、 各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 。 部門業(yè)績 P值考核可實行第三方考核部門問卷形式互評 ， 主要是客戶意識 、 開放性 、 資源共享 、 工作效率等指標(biāo)；對部門管理采用問卷形式民主評議 ， 內(nèi)容涉及核心文化認同 、 個人影響力 、 專業(yè)水準(zhǔn) 、 管理技能 、 隊伍形象 、 協(xié)調(diào)溝通能力等方面 。 部門業(yè)績 P值考核的內(nèi)容完全是結(jié)果導(dǎo)向：各部門均圍繞 “ 利潤中心 ” 進行考核 ， 同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)；如技服部的售后服務(wù)滿意度 、 職能部門的內(nèi)部客戶滿意度 、 軟件事業(yè)部的網(wǎng)站建設(shè)滿意度等 。 通過部門互評 ， 發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為考察干部管理業(yè)績和干部選拔 、 干部培養(yǎng)及干部自我發(fā)展等提供參考 ， 幫助干部清醒認識自我 ， 建立透明 、 健康的干部提升發(fā)展機制 。 考核形式是多視角 、 全方位的 ， 包括上級對下級的考核 ， 平級之間 、 下級對上級的評議 ， 以及部門互評等 。 部門業(yè)績 P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況 ， 加強公司對各部門工作的導(dǎo)向性 ， 增強公司整體團隊意識 ， 促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合 。 量化考核 ， 細化到人 。 61 再就是業(yè)績核實 。 制度化的業(yè)務(wù)匯報都形成了既定的程式 ， 比如電腦公司幾十個處的半年工作小結(jié)都遵循以下的程式安排：宗旨 —職責(zé) —目標(biāo)和策略回顧 —目標(biāo)完成情況 —策略執(zhí)行情況 —原因分析和改進措施一下季度工作計劃 。 其次是對業(yè)務(wù)的監(jiān)控 。 自我評價和下季度工作計劃 ， 述職報告和下季工作計劃都要與直接上級協(xié)商 ， 雙方認可 。 首先是干部管理 。 考核評價方式 設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后 ， 聯(lián)想利用制度化的手段來保證 “ 說到做到 ” ， 以實現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo) 。 60 目標(biāo)確立之后 ， 管理者發(fā)現(xiàn)各個部門都動起來了 ， 除提高工作效率外 ， 還推動了主觀創(chuàng)造性；借助雙鏈將各段工作效率指標(biāo)落實到了相關(guān)環(huán)節(jié)的責(zé)任部門 ， 也有利于相應(yīng)的統(tǒng)計和監(jiān)控 。 比如說庫存周期要減少到 ， 確認周期要從 3天減到 2天 ， 發(fā)貨減少到 ， 運輸要從 減到 3天等等 。 供應(yīng)鏈中的接收鏈的交付鏈 ， 形成一個 “ Y”形 。 從向供應(yīng)商發(fā)出訂單到產(chǎn)品的確認賣出為 “ 確認周期 ” ， 然后從接到客戶的訂單到把貨發(fā)到客戶手里為 “ 發(fā)貨運輸周期 ” ， 整個流程一步一步地都畫出來 ， 就形成 “ 交付鏈 ” 。 電腦有不斷降價的趨勢 ， 在滿足需要的情況下 ， 庫存越小風(fēng)險越小 ， 這就要求大大提高運作速度 。 屋頂圖成為日常工作中溝通和考核的語言后還收到了更多的效果：比如使經(jīng)營者非常直觀地了解到產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu) ， 使經(jīng)營問題清晰化；強化了全員的經(jīng)營意識；促使管理者抓主要問題 ， 把事業(yè)部推上一個良性運作的軌道等等 。 這樣就建立起一個架構(gòu) ， 將開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個部門 ， 將控制成本的任務(wù)分解到每一個崗位上去 ， 這樣就把每項費用變成它最直接的部門考核指標(biāo) 。 59 電腦公司臺式機事業(yè)部通過 “ 屋頂圖 ” ， 將所有的費用細分成廣告費 、 部門費 ， 成本項目具體分成材料 、 制造 、 運輸 、 技服 、 積壓 、 財務(wù) 6塊 ， 再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去 ， 就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖。 “ 屋頂圖 ” 。 分解經(jīng)營指標(biāo) 在 “ 能量化的量化 、 不能量化的細化 ” 的思想指導(dǎo)下 ， 業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果必須落實到每年的經(jīng)營預(yù)算 ， 各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃建立聯(lián)系；另一方面 ， 為了達到設(shè)定的目標(biāo) ， 需要企業(yè)動作環(huán)節(jié)各方面能夠得到持續(xù)改進 。 為保證各項規(guī)劃的實施 ， 各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上 ， 將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門 ， 年初制定 《 年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo) 》 ， 對本部門的年度目標(biāo)按職責(zé)一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo) 、 各季度的工作目標(biāo)和實施計劃 ， 形成《 部門季度計劃 》 ；處級經(jīng)理以上干部 ， 要按季度 （ 月度 ） 分解目標(biāo) ， 并列入處級經(jīng)理上以干部的考核之中 ， 形成 《 處季度 （ 月 ） 工作計劃 》 ；重要干部或崗位 ， 要按月分解 ， 制定 《月工作計劃 》 。 58 規(guī)劃制定以后的執(zhí)行過程 ， 也大致分成了五步：第一步是全員對整個事業(yè)部規(guī)劃的宣傳貫徹；第二步是分成各個部門 ， 針對不同的詳細規(guī)劃進行宣傳；第三步是根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃內(nèi)容 ， 制定一整套分季度的考核方案 ， 來考核這個大預(yù)算的相應(yīng)內(nèi)容；第四步結(jié)合預(yù)算寫入目標(biāo)任務(wù)書 ， 整個集團都運用 “ 推進目標(biāo)任務(wù)書 ” 方式進行管理；第五步是要求每個季度都要按照目標(biāo)任務(wù)書進行總結(jié) 。 第五步 ， 是向電腦公司的經(jīng)理室進行匯報 ， 然后定出幾大修改意見 ， 確定規(guī)劃結(jié)果 。 第三步 ， 分塊匯報和修改 ， 以事業(yè)部所有經(jīng)理級以上干部的聯(lián)系會的方式對每塊的規(guī)劃進行研討 、 修整 ， 之后變成分塊和定稿 。 如聯(lián)想電腦公司臺式機事業(yè)部一個規(guī)劃的五步醞釀過程：第一步 ， 啟動點是干部的務(wù)虛研討會 ， 所有處級以上干部都要參與 ， 任務(wù)是明確整年工作的指導(dǎo)思想 ， 說出全年的工作目標(biāo) ， 確定整個大預(yù)算的框架 ， 分工作 （ 明確誰負責(zé)哪一塊 ） ， 確定推進時間表 。 業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨 、 職責(zé) ， 根據(jù)宗旨和職責(zé) ， 在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。 另外 ， 聯(lián)想業(yè)務(wù)規(guī)劃的意義 ， 不僅限于規(guī)劃結(jié)果 ， 更重要的是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程本身 ， 對推動各級經(jīng)理人思考和總結(jié) 、強化經(jīng)營意識 、 樹立 “ 說到做到 ” 的聯(lián)想文化起到巨大作用 。 部門層次的業(yè)務(wù)規(guī)劃在聯(lián)想受到全集團上下高度重視 ， 聯(lián)想集團在 1998年 、1999年兩次召集全國各地的所有高級經(jīng)理集中進行 1~3天關(guān)于如何作業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算的培訓(xùn) 。公司戰(zhàn)略目標(biāo)及路線對公司的各項活動起著重要的指導(dǎo)作用 ， 為此集團規(guī)劃部門制定了 “ 聯(lián)想集團的規(guī)劃管理大綱 ” ， 對目的 、 原則 、 規(guī)劃職責(zé) 、 階段做了指導(dǎo)性的說明 。 為了適應(yīng) IT產(chǎn)業(yè)快速變化 ， 戰(zhàn)略目標(biāo)及路線每年視情況予以局部調(diào)整 。 57 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為 3個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要 、 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 、 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)范 。 公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù) 、 保持業(yè)務(wù) 、 強調(diào)業(yè)務(wù) 、 弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定 。 將企業(yè)目標(biāo)具體化的首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃 。 但是一個崗位知道“ 做什么 ” 、 “ 怎么做 ” 還不夠 ， 還要知道什么時間要做到什么程度 、 達到什么目標(biāo) ， 要知道如何圍繞企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) ， 按職責(zé) （ 橫向 ） 和時間 （ 縱向 ） 進行目標(biāo)分解 ， 最終落實到每個崗位 ， 從而保證每個崗位的工作都是企業(yè)目標(biāo)的有機組成部分 ， 使每個人的工作都與公司發(fā)展密切相聯(lián) 。 如一個部門經(jīng)理的職責(zé)由 3個部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)；三是由本部門牽頭 ， 并由幾個部門共同承擔(dān)的職責(zé)。 理清了由公司宗旨 、 部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后 ， 就可以將職責(zé)最終