【正文】 　　二是制定計(jì)劃要有較大的彈性，并有應(yīng)對(duì)緊急情。要使計(jì)劃兼具先進(jìn)性和科學(xué)性，將“量力”和“盡力”結(jié)合起來(lái)。但是，計(jì)劃要具有靈活性是要付出代價(jià)的，因此，要把付出的靈活性成本與它所帶來(lái)的好處相權(quán)衡?！　。?）靈活性原則。任何計(jì)劃都是對(duì)完成工作所做出的承諾，承諾的越多，計(jì)劃期限就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)承諾的可能性就越小。所以在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，各個(gè)層次的員工要充分考慮自己的知識(shí)能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。人們?cè)皆缭綔?zhǔn)確地識(shí)別并解決那些妨礙既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的限制因素，就越容易選定適合的方案以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。個(gè)人計(jì)劃必須服從總體計(jì)劃，脫離總目標(biāo)是不可取的?！　。?）系統(tǒng)性原則。讓員工參與，才能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致?！　? 技能描述　　在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，為了保證計(jì)劃科學(xué)合理并具有可操作性，就應(yīng)當(dāng)按照既定的程序進(jìn)行。制定績(jī)效管理計(jì)劃所以，管理者和員工能否就績(jī)效計(jì)劃問(wèn)題達(dá)成一致是關(guān)鍵所在。例如：如果你朋友買的一件衣服你參與了意見(jiàn)，當(dāng)別人批評(píng)時(shí)，你會(huì)盡可能地維護(hù)。為什么要如此呢？　　社會(huì)心理學(xué)家指出，當(dāng)人們親身參與制定了某項(xiàng)決策時(shí)，他們一般會(huì)傾向支持的立場(chǎng)，并且即便在外部力量干預(yù)下，也不會(huì)輕易改變立場(chǎng)?！　≡谶@個(gè)雙向溝通的過(guò)程中，管理者應(yīng)向員工解釋和說(shuō)明：　?。?）組織的整體目標(biāo)是什么？　　（2）為了完成組織整體目標(biāo)，我們所處部門的目標(biāo)是什么？　?。?）為了達(dá)到目標(biāo)，對(duì)被管理者有什么期望？　?。?）對(duì)被管理者完成工作的時(shí)限和衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)如何制定？　　被管理者要向管理者表達(dá)的是：　?。?）對(duì)自己的工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)；　?。?）自己對(duì)工作的疑惑和不解之處；　?。?）對(duì)自己工作的計(jì)劃和打算；　?。?）完成工作所需的資源及可能遇到的問(wèn)題。建立契約的過(guò)程是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，即管理者和員工在這個(gè)過(guò)程中都負(fù)有責(zé)任?！　。?）員工各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重。　?。?）應(yīng)從哪些方面去衡量這些結(jié)果，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么。在員工的契約中應(yīng)至少包括：　?。?）員工在本次績(jī)效期間內(nèi)要達(dá)到的工作目標(biāo)。”　　3．績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約　　有人認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)。有了這座橋，本來(lái)不會(huì)發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會(huì)發(fā)生了?？状氖沁@樣闡述計(jì)劃的：“計(jì)劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達(dá)將來(lái)預(yù)期目標(biāo)之間的一座橋梁。在不同層次上計(jì)劃的表現(xiàn)形式也大不相同，有宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和策略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等?！逼鋵?shí)，把房屋在頭腦中建成的過(guò)程就是一個(gè)計(jì)劃的過(guò)程，它在有形無(wú)形中指導(dǎo)著我們的日常生活?！　∮?jì)劃應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，有的計(jì)劃是可以做得更靈活的。制定計(jì)劃是為了預(yù)測(cè)變化，制定有效的應(yīng)變措施?！　≌`解二：做計(jì)劃可以消除變化?！　?．對(duì)績(jī)效計(jì)劃存在的誤解　　誤解一：做計(jì)劃就是在浪費(fèi)時(shí)間?！　? 技能描述　　我們可以從兩方面來(lái)理解績(jī)效計(jì)劃。制定績(jī)效管理計(jì)劃它對(duì)組織目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生增值作用，同時(shí)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是連接個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)的一道橋梁。因此，我們需要對(duì)KPI體系進(jìn)一步分析和選擇，確定出企業(yè)當(dāng)前最需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?！　∫罁?jù)平衡記分卡建立起來(lái)的KPI體系能兼顧對(duì)過(guò)程和結(jié)果的關(guān)注?！　∈纠缦卤恚骸　÷氼?職種 職種定義 指標(biāo)名稱　　管理服務(wù)類 財(cái)經(jīng) 負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、使用、管理和評(píng)估，為企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的安全運(yùn)營(yíng)和效益承擔(dān)責(zé)任 預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率　　 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略需求，保證人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工綜合素質(zhì)，對(duì)人力資源系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任 人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、員工自然流失率、核心人才流失率　?。ɡm(xù)表）　　市場(chǎng)類 營(yíng)銷支持 為營(yíng)銷活動(dòng)及時(shí)有效地提供支持和服務(wù)，為企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度負(fù)責(zé) 品牌認(rèn)知度、市場(chǎng)占有率、投訴處理率、客戶流失率　　 營(yíng)銷 產(chǎn)品市場(chǎng)拓展和商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶要求，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé) 銷售增長(zhǎng)率、銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率　　 采購(gòu) 保證原料的供應(yīng)，對(duì)原料質(zhì)量和及時(shí)有效供應(yīng)負(fù)責(zé) 采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率、供應(yīng)商一次交貨合格率　　技術(shù)類 工藝技術(shù) 進(jìn)行原料儲(chǔ)存、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保證生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，對(duì)生產(chǎn)的高效運(yùn)行負(fù)責(zé) 技術(shù)服務(wù)滿意率、設(shè)計(jì)及時(shí)完成率、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)　　 研發(fā) 從事產(chǎn)品和相關(guān)技術(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新工作，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中確立優(yōu)勢(shì)地位負(fù)責(zé) 設(shè)計(jì)損失率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率　　…… …… …… ……　　5．依據(jù)平衡記分卡來(lái)建立KPI體系　　平衡記分卡的核心思想是通過(guò)客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)工作目標(biāo)，都提出了本專業(yè)的響應(yīng)措施。這種方式最大的優(yōu)點(diǎn)是突出了部門的參與，但有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象發(fā)生，即指標(biāo)可能更多地是體現(xiàn)部門管理的責(zé)任，反而忽略了對(duì)流程責(zé)任的體現(xiàn)?！　　』谶@兩條主線，我們通常有三種方式建立KPI體系，下面將一一介紹?！　‖F(xiàn)將以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系與傳統(tǒng)的一般考核體系的區(qū)別在下表中加以說(shuō)明：　　 一般的績(jī)效考核體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系　　假設(shè)前提 ? 假設(shè)人們不會(huì)主動(dòng)采取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)? 假設(shè)人們不知道采取什么行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)? 假設(shè)制定與實(shí)施戰(zhàn)略和普通員工無(wú)關(guān) 假設(shè)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)采取一切必要的行動(dòng)　　考核目的 以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用均來(lái)源于控制的意圖，包括能更有效控制員工行為 以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的　　指標(biāo)產(chǎn)生 通常是自上而下根據(jù)以往自己的績(jī)效表現(xiàn)和目標(biāo)產(chǎn)生的 在組織內(nèi)部是自上而下對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而產(chǎn)生的　　指標(biāo)來(lái)源 來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去的績(jī)效行為和結(jié)果的修正 來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)的需要　　指標(biāo)的構(gòu)成及作用 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重評(píng)價(jià)過(guò)去的績(jī)效，而且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)與戰(zhàn)略脫鉤 將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，遵循注重短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不只傳達(dá)了結(jié)果，而且傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程　　收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 與組織整體戰(zhàn)略相關(guān)度不高，但與個(gè)人績(jī)效好壞密切相關(guān) 與KPI的值搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施　　2．建立KPI體系的導(dǎo)向　　要建立明確的KPI體系，首先要回答以下問(wèn)題：　　（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？　　（2）企業(yè)要成功的關(guān)鍵因素是什么？　?。?）什么是關(guān)鍵績(jī)效？　　（4）如何將績(jī)效考核的基本矛盾處理好？　?。?）究竟重于考核過(guò)程還是考核結(jié)果？　?。?）應(yīng)當(dāng)建立什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？　　（7）如何協(xié)調(diào)與控制收益增長(zhǎng)和潛力增長(zhǎng)、突出重點(diǎn)和均衡發(fā)展、定性考核和定量考核之間的關(guān)系？　　回答了以上的問(wèn)題后，接下來(lái)就要進(jìn)行KPI的分解了?！　。?）KPI體系是對(duì)傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新?！　?．建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性　?。?）使KPI體系不僅僅是員工行為的激勵(lì)約束機(jī)制，而且是更能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向牽引作用的手段。建立KPI體系　　適用情景 當(dāng)想尋找適合的方法建立KPI體系時(shí)，查看此技能?！　】稍u(píng)估的目標(biāo) 不可評(píng)估的目標(biāo)　　參考答案：　　可評(píng)估的目標(biāo)　　9 不可評(píng)估的目標(biāo)　　　10 上一頁(yè) 目錄頁(yè)下一頁(yè)技能點(diǎn)3 如何建立KPI體系 　　主 題 詞 績(jī)效管理　　9．主管每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬溝通的時(shí)間不得少于3小時(shí)?！　?．由于技術(shù)問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不得超過(guò)1次，每次能在一小時(shí)內(nèi)恢復(fù)正常?！　?．維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性?！　?．獲得較高的利潤(rùn)?！　?．在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20%?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是被動(dòng)地接受上級(jí)的安排，積極性和創(chuàng)造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標(biāo)管理難見(jiàn)成效。所以他的目標(biāo)就不具有可行性，也不會(huì)得到下屬的認(rèn)可。這樣的目標(biāo)才能具有可行性并得到認(rèn)同。但可檢驗(yàn)性并不是衡量目標(biāo)的惟一標(biāo)準(zhǔn)，分公司要切合自身的實(shí)際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。我希望這些目標(biāo)最終合起來(lái)就是分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　　拔蚁Ｍ銈兠總€(gè)人下個(gè)月內(nèi)都把這些目標(biāo)變成你們自己可檢驗(yàn)的目標(biāo)?！薄　〈蠹覍?duì)上司這么明確地提出這些可檢驗(yàn)的目標(biāo)感到驚訝?！　　拔蚁胝f(shuō)說(shuō)我對(duì)分公司的期望，”經(jīng)理說(shuō)，“我希望達(dá)到2 800萬(wàn)美元的銷售額，稅前銷售利潤(rùn)達(dá)到8%，投資回報(bào)率達(dá)到15%，一個(gè)正在建設(shè)的項(xiàng)目9月30日投產(chǎn)?！狈止窘?jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們好像和這件事一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。在下次的會(huì)議上，許多問(wèn)題就被提出來(lái)了。　　他詳細(xì)地將這種方法的理論進(jìn)行了闡述，引證了許多在他們分公司應(yīng)用所能取得的成效，并建議下屬們考慮采納這種方法。為了確保目標(biāo)管理能真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，應(yīng)按以下標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真進(jìn)行檢視：　?、?目標(biāo)是否體現(xiàn)了工作的主要特征？　?、?目標(biāo)是否太多？能否進(jìn)行合并？　?、?在完成目標(biāo)后，能否判斷自己的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)？　?、?目標(biāo)是否明確？　?、?目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又很合理？　?、?目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)　　⑦ 員工個(gè)人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一致，且與其他人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾？　?、?是否與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？　?、?是否有短期目標(biāo)？　?、?設(shè)立目標(biāo)時(shí)的基本假設(shè)是否明確？　　11 能否在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中及時(shí)反饋并采取糾正措施？　　12 目標(biāo)是否以書面形式清楚地表達(dá)了？　　13 是否具備了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源和權(quán)限？　　14 員工是否有機(jī)會(huì)提出他們的意見(jiàn)和建議？　　15 下屬對(duì)分配給他們的職責(zé)是否有能力控制？　　9 牢記要點(diǎn)　　保證績(jī)效目標(biāo)的合理可行就要做到：　　_ 應(yīng)用六大魔方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)合理化　　_ 目標(biāo)管理的基本程序　　一位分公司的經(jīng)理在聽了一個(gè)關(guān)于目標(biāo)管理的講座后，他被激起的熱情比他對(duì)目標(biāo)管理的熱情增長(zhǎng)的還快。首先由下屬進(jìn)行自我評(píng)估，提交報(bào)告；然后由上下級(jí)共同評(píng)估目標(biāo)的完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)要就下一階段的目標(biāo)進(jìn)行討論，開始新的循環(huán)。首先，可利用雙方接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道進(jìn)行定期的檢查；其次，要將進(jìn)度向下級(jí)通報(bào)；最后，要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件時(shí)，可以通過(guò)一定程序修改原有的目標(biāo)。相反，正是由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤就會(huì)牽動(dòng)全局?！　。?）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理。　　第四步：上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。上級(jí)首先要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)；在討論中要尊重下級(jí)，耐心聽取下級(jí)的意見(jiàn)，幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)一致的個(gè)人分目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每個(gè)目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體，因此在目標(biāo)設(shè)定之后要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。但不管怎樣，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定。這是暫時(shí)的、可以改變的?！　?．目標(biāo)管理的基本程序　?。?）目標(biāo)的設(shè)定?！　。?）易考核性。因?yàn)槟繕?biāo)是對(duì)未來(lái)的預(yù)期，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，通常會(huì)存在一些不確定性因素，例如國(guó)家政策變化、自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等，所以，合理的目標(biāo)應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時(shí)作出相應(yīng)的修正?！　】尚行允侵敢援?dāng)前現(xiàn)有的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式、手段、途徑為基礎(chǔ)設(shè)定的目標(biāo)是可行的，通過(guò)努力，目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。建立的員工目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是既有先進(jìn)性，又有可行性的?！　、?保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確?！　∧繕?biāo)的明確應(yīng)體現(xiàn)在以下四方面：　　① 目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)明確：是獨(dú)立完成，還是協(xié)作完成？　?、?目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)明確：所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限必須要清晰。比如“一個(gè)月內(nèi)使市場(chǎng)份額增加3%”和“使市場(chǎng)份額有所提高”兩個(gè)目標(biāo)相比，肯定是前者更能激勵(lì)員工全力以赴。　?。?）要明確具體?！　。?）目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。而績(jī)效管理的最大特點(diǎn)就是讓各個(gè)層級(jí)的員工自己做主，參與目標(biāo)的制定，表達(dá)自己的真實(shí)愿望。　　1．保證績(jī)效目標(biāo)合理的六大魔方　?。?）讓員工親自參與?！　? 技能描述　　企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)不是制定出來(lái)就可以了，還應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)的可操作性。制定績(jī)效管理計(jì)劃　　針對(duì)這四個(gè)目標(biāo)的權(quán)重，小張很明確今年重點(diǎn)要做的事情是什么。小張的最后一個(gè)小目標(biāo)是薪酬管理。第三是進(jìn)行員工關(guān)系管理。第二是要做員工的培訓(xùn)和發(fā)展。第一是招聘。這是指一項(xiàng)目標(biāo)的穩(wěn)定性或一貫性，或是指?jìng)€(gè)人在一段時(shí)間里維持某一工作水平的程度。有時(shí)一些不能為員工所控制的外部因素會(huì)影響員工的工作業(yè)績(jī)?！　。?）目標(biāo)的污染。在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)，一定要考慮是否存在目標(biāo)的缺陷。是指工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。一方面不便于員工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。意識(shí)增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實(shí)上，這很難衡量?！　∫厝捍_保目標(biāo)說(shuō)明的準(zhǔn)確　　例如：希望你在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)。不要用那些被動(dòng)的動(dòng)詞，如：?jiǎn)杽e人了解什么，熟悉什么?！　±纾骸敖o顧客提供專業(yè)的服務(wù)”，這個(gè)目標(biāo)的用詞就很曖昧，什么叫專業(yè)，難以量化?！　±纾骸皟扇諆?nèi)回答客戶的問(wèn)題”。因此，每個(gè)員工對(duì)組織做出了什么貢獻(xiàn)是顯而易見(jiàn)的，當(dāng)所有員工都實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在部門的目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)，最終使組織整體目標(biāo)的達(dá)到成為現(xiàn)實(shí)。　　因?yàn)榈讓拥膯T工也親自參與了目標(biāo)的制定，所以目標(biāo)的轉(zhuǎn)化既是 “自上而下”的過(guò)程，又是“自下而上”的過(guò)程。　　管理者不是用目標(biāo)去控制下屬，而是用它來(lái)激勵(lì)?！　。?）參與性目標(biāo)的設(shè)定方法。即目標(biāo)由高層管理者制定，