【正文】 A strategic research based on enterprise core petiveness[Modern Managenment Science] 。2020年 06期 【 8】 書籍：績效管理與薪酬管理 【 9】 vs. Reality: What China39。 企業(yè)薪酬制度改革現(xiàn)狀研究 [J]?！秶笮匠旯芾淼墓兄葡葳濉? [J]?！镀髽I(yè)薪酬制度改革若干問題》 [J]中國人力資源開發(fā) 。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資 源作一探索。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場競爭力強(qiáng)；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。 績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。 績效面談是提高績效的有效途徑，各部門主管權(quán)責(zé)主管必須在考核結(jié)束后一星期內(nèi)安排績效面談，辦公室職員的上司安排單獨(dú)績效面談，普通員工可以 “ 考核總結(jié)會議 ” 的方式進(jìn)行，但對于最優(yōu)秀員工與最差員工，應(yīng)予以單獨(dú)面談，并在考核結(jié)束后的 10天 內(nèi)將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復(fù)印件。 被考核人對考核結(jié)果持有異議時 ,可在績效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向考核小組提出仲裁 ,逾期不予受理。 ： 為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部門權(quán)責(zé)負(fù)責(zé)人，組長為人力資源部經(jīng)理。 考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。 在公司服務(wù)滿 1年按考核成績予以提薪（針對職員類），具體參考標(biāo)準(zhǔn)如下： 優(yōu)等：薪資上調(diào)二級檔位 甲等：薪資上調(diào)一級檔位 乙等：薪資檔位不變 丙等：薪資下調(diào)一級檔位 丁等：解雇 ： 上級考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，上級領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)或不負(fù)責(zé)或不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職、扣除當(dāng)月績效獎或扣分處理。 個人績效津貼給付比例： 優(yōu)等：當(dāng)月績效基本津貼 120 ﹪； 甲等：當(dāng)月績效基本津貼 100 ﹪； 乙等：當(dāng)月績效基本津貼 90 ﹪ 丙等：當(dāng)月績效基本津貼 80 ﹪ 丁等：當(dāng)月績效基本津貼 70 ﹪。 年度考核：在次年 1月的第 2個星期考核， 14個工作日內(nèi)結(jié)束。 在 強(qiáng)制性 推行體系中，一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)者扣除個人行為鑒定分?jǐn)?shù) 20 分。 ，在 360 度考核中分?jǐn)?shù)，為部門管理類人員的平均分。 （ 4）個人行為鑒定： 是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰分?jǐn)?shù)或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行為的結(jié)果 績效根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容制訂 ,每個被考核人有 10 項(xiàng)考核內(nèi)容 ,總分為100 分 ,根據(jù)工作權(quán)重分別計(jì)分。 （ 2） KPI（ Key performance index）： 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。個人行為鑒定總計(jì)占 20﹪。 四、績效考核案例 （一）以國有企業(yè)各部門管理類人員的績效考核為例： ： 績效考核計(jì)算公式 =KPI績效 (50﹪ )+360度考核 (30﹪ )+個人行為鑒定 20﹪ 績效換算比例 :KPI績效總計(jì) 100分占 50﹪ 。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領(lǐng)導(dǎo)率先減薪，表達(dá)出整個團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長期經(jīng)營下去的信心，這其實(shí)也是對員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。 自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電，增強(qiáng)競爭力。很多人在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難時，如果不是因 為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發(fā)展前景的崗位的機(jī)會。 （六）對構(gòu)性富余人員實(shí)行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實(shí)一線；對虧損單位實(shí)行自愿集體減薪等辦法 減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。建立動態(tài) 目標(biāo)管理的績效評估體系，改變以往側(cè)重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。其特點(diǎn)是： “ 一突出 ” ，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變； “ 二掛鉤 ” ，即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個人貢獻(xiàn)掛鉤，與單位效益好壞掛鉤； “ 三傾斜 ” ，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大崗位傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，打破分配上的 “ 大鍋飯 ” 。 (五 )對操作層人員實(shí)行崗位績效工資 績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統(tǒng)在企業(yè)中能對員工起到激勵作用，同時使員工產(chǎn)生公平感。在此過程中，對企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對崗位評價的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可，同時讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價工作，使大家對薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成 360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運(yùn)用崗位評價系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進(jìn)行評分。 （四）管理人員崗位評價，定員定資 各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題 的有力工具。同時，與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進(jìn)相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。與這種 情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動力市場價位，有的甚至達(dá)到 2倍或更多。只有把復(fù)雜勞動與簡單勞動、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護(hù)和發(fā)揮好各方面的積極性。要解決這個問題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用 市場機(jī)制客觀評價企業(yè)不同層級、不同崗位的職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進(jìn)行配置，得出符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的價位。企業(yè)要在勞動力市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的 信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動力市場價位細(xì)致地分析、比較，對企業(yè)的核心技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實(shí)行勞動力市場價位或特薪制度。但是股票期權(quán)激勵機(jī)制是從國外引入的一種激勵機(jī)制，它的本土化需要一個過程。為什么？因?yàn)槟憬衲杲?jīng)營得好可能是以危及到企業(yè)明年的利益為代價的，例如今年完成指標(biāo)了，但卻損害了企業(yè)明年的利益。很簡單，你一年經(jīng)營好了還不行，雖然給的激勵很高，但是 5年都要經(jīng)營好才能行權(quán)?？己酥笜?biāo)能夠客觀地得到評價，要把重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵負(fù)責(zé)人的作用。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，不能太強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)。但是由于目前的機(jī)制問題，對企業(yè)負(fù)