【正文】 盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。 公司 剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。一般情況下，此舉不妥。 （ 2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題： 有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？ 加大。 王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違 犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。 ” 說(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。 王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。 ” 患病的母親含笑聽(tīng)著。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買(mǎi)雞的時(shí)間都沒(méi)有。 ，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于 A. 協(xié)商 式 體 參與 式 —— 權(quán)威式 月 1 日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？ 體現(xiàn)了民主決策 會(huì)議議題與參與者不相匹配 但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚 的，對(duì)另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策 A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專(zhuān)家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn) D. 需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程？ A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決 參考答案： 管理學(xué)案例分析題 ，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，就作了一番調(diào)查。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決策結(jié)果。 他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠 隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工 “ 參與管理 ” 了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。 同 時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷(xiāo)路很好。如建議他開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓 并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 去權(quán)威性 以上案例說(shuō)明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng) 理，這 3 年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3 年可能又去做核能的生意 。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。 第二點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150 個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個(gè) “ 小公司 ” 。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門(mén)適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以 元老 們?yōu)橥黄瓶? 案例 1 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò) 20 億美元。 對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，歸納為： ① 公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)； ② 胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì) 元老 們疏于管理； ③ 公司的開(kāi)銷(xiāo)增大，資源運(yùn)用效率下降。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。首 先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。 總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上 級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。 針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際 等等。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。 案例四 隨著我國(guó)加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。一次，某雜志 “名牌列傳 ”專(zhuān)欄刊載的一篇文章《 “同仁 ”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 分析 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生 理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。這種決策一旦成功，會(huì)使處于 “山窮水盡 ”狀況的企業(yè)頓感 “柳暗花明 ”。 取得經(jīng)營(yíng)決策成功，可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)敗為勝。一個(gè)決策的正確與否，直接關(guān)系到這個(gè)企業(yè)的未來(lái)。資本僅 1 億日元，年銷(xiāo)售額卻高達(dá) 70 億日元。公司董事長(zhǎng)多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生 250 萬(wàn)嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布 ，一年就需要 500 萬(wàn)條，這是一個(gè)相當(dāng)可觀的尿布市場(chǎng)。管理方式選擇關(guān)鍵在于提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的判斷能力，能有效地判定領(lǐng)導(dǎo)者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。沒(méi)有一種 最好 的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。管理行為好不好，是一個(gè)很多因素的函數(shù) 。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定，還說(shuō)明的這一點(diǎn)。權(quán)變，要權(quán)宜應(yīng)變，保羅的不善應(yīng)變?yōu)樽约旱氖÷裣路P。 2，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 問(wèn)題： 1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？ 2．這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？ 分析： 1，保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。 伴隨著這兩次裁員， 留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái) ,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。很快，辦事處有了約 40 名專(zhuān)業(yè)人員。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。 保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。到 1988 年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了 30 名。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。其工作最主要 的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。如果一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會(huì)留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招 ”的看法是不正確的。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。 ② 人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投 資。 答（ 2） 管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的投資。（ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒(méi)有必要？有人認(rèn)為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是 一種激勵(lì)因素。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用，使員工感到滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒(méi)有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。雙因素論有以下三個(gè)方面：第一、激勵(lì)因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。 ④ 擴(kuò)大工廠。 面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即： ① 超過(guò) 1 萬(wàn)美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)； ② 無(wú)法適 應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 例（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì) （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問(wèn)題？ （２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)