【正文】 農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整向縱深推。示范帶建設(shè)成果進一步擴大。五個產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)定位進一步清晰，累計入駐企業(yè)130 戶，新開工項目 19 個，預(yù)計實現(xiàn)產(chǎn)值 124 億元，投入 9520 萬元用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，集群輻射拉動作用進一步顯現(xiàn)。伊利乳業(yè)、晟宇鑄造、大鷹水泥、天予化工、力達鑄造等一批骨干企業(yè)產(chǎn)銷態(tài)勢平穩(wěn)，成為全縣穩(wěn)增長的重要支撐。積極應(yīng)對經(jīng)濟下行，主動幫助企業(yè)解決技術(shù)、資金、市場難題，累計為企業(yè)協(xié)調(diào)落實貸款 億元。華潤驛馬池風(fēng)電場、十家子國際瑪瑙寶石城、巴新鐵路白玉都車站貨場等億元以上項目投產(chǎn)運營。新開工投資 2020 萬元以上項目 61 個，其中億元以上 13 個。 “項目建設(shè)推進年 ”活動取得扎實成效。出臺《關(guān)于進一步加強招商引資工作的實施意見》，成立縣招商局及 45 個招商分局，招商戰(zhàn)略和主攻方向進一步明確。高標(biāo)準(zhǔn)編制完成 “十三五 ”規(guī)劃綱要，確立了全面轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，我縣產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢在全市經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位進一步彰顯。圍繞縣域 “三化 ”和保障改善民生，大力實施穩(wěn)增長政策措施，堅持實事求是原則，嚴(yán)格做實財政收入等經(jīng)濟指標(biāo)，堅決擠出原有數(shù)據(jù)水分，經(jīng)濟運行逐月改善，呈現(xiàn)出降幅收窄、逐步向好的發(fā)展態(tài)勢。一年來，在縣委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在縣人大、縣政協(xié)的監(jiān)督與支持下，縣政府團結(jié)帶領(lǐng)全縣人民，努力克服國內(nèi)經(jīng)濟下行和外部環(huán)境變化的影響，經(jīng)受住了特大旱災(zāi)的 嚴(yán)峻考驗，主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，搶抓機遇，開拓奮進，全力確保重點項目積極推進、民生工程有序?qū)嵤h穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革、惠民生各項工作均取得較好成績。 根據(jù)以上案例，回答以下問題： 1． 根據(jù)案例提供的資料，你認為： A農(nóng)機公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品市場是屬于 A． 開發(fā)期 占有率和業(yè)務(wù)增長率進一步擴大 C． 業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時下降 D． 無法確定 參考答案： （以下是附加文檔，不需要朋友下載后編輯刪除，謝謝） 2020 年阜蒙縣政府工 作報告 ——2020 年 12 月 26 日在阜新蒙古族自治縣 第 十 五 屆 人 民 代 表 大 會 第 四 次 會 議 上 縣 長 吳青林 各位代表： 現(xiàn)在，我代表縣政府向大會報告工作，請予審議。袁先生認為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過改進產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門 來，并堅信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實際上也是這樣考慮的。經(jīng)過認真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。袁先生認為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過改進產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門來，并堅信質(zhì)量是產(chǎn)品的生命線。經(jīng)過認真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。 袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出對各種新產(chǎn)品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況，這些意見不足以做為決策的依據(jù)。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作大約耗時 36月。 一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責(zé)人，分析目前和今后銷售形勢，在會議上，有些經(jīng)銷負責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對用戶的需求，增加和改進新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。 1995年產(chǎn)品銷售額達到 4000萬元， 1996年達到 4200萬元， 1999年 4450萬元， 2020 年預(yù)計 4600 萬元。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白 尚未達到這樣的水平。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。而且在新的工作崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。 當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6年之后，正好該公司負責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此一職務(wù)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的 規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。 在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。經(jīng)過半年多時間的努力，他己有能力獨擔(dān)液壓裝配監(jiān)督長的工作。他當(dāng)時感到真不知如何工作，因為他對液壓裝配所如甚少，在管理工作 上也沒有實際經(jīng)驗，他感到每天都手忙腳亂。在他準(zhǔn)備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作 20多年的情況。 根據(jù)以上案例，回答以下問題： ， A、 B兩公司相同，但在公司管理目標(biāo)上存在著差異，表現(xiàn)在： A． B公司比 A公司更注重工作效率 B． A公司比 B公司更注重員工的滿足感 C．公司在管理上更注重以人為本 D． A公司注重工作的高效率， B公司注重員工的滿足感 ，主要原因是： A. B 公司覺得這項合同無利可圖，主動放棄了競爭 B. A 公司對原有管理方式進行了調(diào)整改革 C. A公司充分發(fā)揮了原有管理方式的潛能 D. A公司除此之外，別無選擇 ，復(fù)印機廠與 A、 B兩公司面 臨的宏觀環(huán)境變化因素主要是： +C 4. B公司在 100件存儲器樣品試生產(chǎn)中優(yōu)于 A公司的主要原因在于： A. B公司早于 A公司從復(fù)印機廠那里得到了復(fù)印機設(shè)計藍圖的修改方案 B. A公司未像 B 公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定的元器件供貨關(guān)系 C. B 公司總經(jīng)理特別慎重，對試生產(chǎn)樣品做過嚴(yán)格的最終檢驗 D. A 公司所采取的管理方式與當(dāng)時的公司外部環(huán)境變化的要求不相適應(yīng) 5. 綜合本案例，可以看出： A． 理，只是策略不同 B． A公司采用事務(wù)型管理， B公司采用變革型管理 C． A公司采用變革型管理， B公司采用事務(wù)型管理 D．無法確定。只是在協(xié)作合同中，對 A、 B兩公司提出兩個附加要求，一是保證產(chǎn)品無缺陷，二是不斷降低成本。這樣， A 公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。這樣，到了 7月 22日（星期五）， B 公司試生產(chǎn)的 100 件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗后正式裝運出廠。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機廠的認可。經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計 圖紙以后，所有的工程師都認定接線板設(shè)計有誤。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起，計論并開始第一件樣品的試制工作。 7月 16日， B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。但是，在 B公司，各部門的負責(zé)人及主要人員每天開碰頭會討論工作 進程，各部門之間互相幫助，努力設(shè)法解決這些問題。與 A公司相似，在樣品試制中 B公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到 。 7月 11日，設(shè)計藍圖送到后，各部門負責(zé)人再次開會正式討論如何做好這項工作。 8月 2日， A公司又運出了余下的 50件樣品。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準(zhǔn)備好紙板箱，以備星期五下午裝運。 7月 27日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。由于短缺的那個元件還未運到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管 7月 25日（星期一）上午先增派工人拆開成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項工作。該負責(zé)人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計后也確認原設(shè)計有錯誤，為此，要求 A公司也按他派人送來的新設(shè)計藍圖對樣品予以更改，并且仍要求 A公司能在原定的 7月 26日交貨。當(dāng)天傍晚時分，康泰接到復(fù)印機廠設(shè)計部門負責(zé)人打來的電話。當(dāng)天傍晚時分，康泰接到復(fù)印機廠設(shè)計部門負責(zé)人打來的電話。這樣，成品裝配工作于 7月 21日（星期四）正式開始，這與計劃進度相比已經(jīng)推遲了好幾天。 7月 15日（星期五），康泰得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)工作進度落后的消息后，大為不滿。技術(shù)部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)。當(dāng)然，在這 過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產(chǎn)所需的各種元器件 。此外，康泰還向公司其他部門的負責(zé)人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項工作的關(guān)鍵所在，所表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完全任務(wù)。同時，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。 這年的 7月 11 日（星期一）， A公司拿到了復(fù)印機廠的存儲器設(shè)計圖。也正因為這一點，復(fù)印機廠的設(shè)計師們十分緊張，他們向所有的協(xié)作廠施加壓力，要求這些廠家在復(fù)印機最終設(shè)計完成之前就開始協(xié)作件樣品的試生產(chǎn)。盡管結(jié)果 A公司的出價稍低于 B公司，但 A、 B兩公司都被要求試生產(chǎn) 100件樣品。這年 7月，有家大型復(fù)印機廠想為他們新試制的復(fù)印機產(chǎn)品的存儲器找個協(xié)作廠。由于集成電路生產(chǎn)過程的高度保密， A、 B兩公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是晶體管的配套產(chǎn)品。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運部門設(shè)計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整 個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。他強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動，不過人們的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們在相互溝通中使用書面文字的形式。他認為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機構(gòu)圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。就目前情況來說， A 公司員工一般對工作感到比較滿意，但一些管理人員提出了擴大工作自主權(quán)的要求。他相信，要不是由于市場需求是如此之大，以致于僅僅依靠 A公司的力量無法完全滿足這些需求。 A 公司內(nèi)部有著詳細的組織機構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對每個部門及每個員工都進 行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。B公司年銷售額為 800萬美元，有職工 480人。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠， A、 B兩家公司均得益于 70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。 A公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng) 理，并保留了該工廠原有管理隊伍 。結(jié)果被王廠長免職，主要原因是： “頂班上崗” 是管理工作 3． 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為： ， 3—— 9人 ， 6—— 8人 ， 5—— 9人 ， 4—— 8人 4． 王廠長破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費和誤餐補助費，這一作法說明王廠長一方面在正確運用組織賦予的權(quán)力時堅持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素？ ，保健因素 ，激勵因素 ，保健因素 +B+C 5．王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長： A． 工作不負責(zé)任，隨便授權(quán) B． 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作 中適時授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策 C． 在其位不謀其政 D． 表面上分權(quán)實際上是集權(quán) 參考答案： 案例 8： A、 B兩企業(yè)的經(jīng)營管理比較 第一部分：基本情況 1965年，美國的一家大型科技集團在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個不同的投資者。我這個廠長就 可以更輕松了。要不是這樣，統(tǒng)計、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。一般干部中，大專程度 42％，中專程度 21％ 。 在成績和榮益面前，王業(yè)震想 到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。 1983年，新港船廠造船 4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長 ％、 116％和 20％?！闶菑S里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。那人到日 本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。”“我百分之三十的精力用來處理眼前的事，百分之七十的精力用來處理長遠的事。他認為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。 王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo) 6千多職工的 企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。王本人每周僅召集 2次會：一次廠長辦公室，一次總調(diào)度會 。全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。他在給總公司的報告中寫道：“??寧可挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。任務(wù)提前完全后，盈利 80萬元。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)?！? “一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。王業(yè)震提議將這兩人免職。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車