【正文】 他十分清楚接下來的任務(wù)：?我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對(duì)新想法的熱。 此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第 8 任總裁。風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的計(jì)劃被擱臵起來，凱特林對(duì)此大為惱火。 將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場(chǎng)災(zāi)難， 3 年后，雪佛蘭分公司召回了所有配臵風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。他認(rèn)為，對(duì)于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車入手。 水冷發(fā)動(dòng)機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上， 風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)似乎更高效且成本較低，但在將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對(duì)此就持懷疑態(tài)度。 【案例】 在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯 ?凱特林就是其中的杰出代表。 其實(shí)?因人設(shè)崗?并非?洪水猛獸?，如果運(yùn)用得當(dāng)，將對(duì)集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢(shì)人力資源、增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨 大作用 。祠廟建好后，馮諼對(duì)孟嘗君說：?現(xiàn)在屬于你的三個(gè)安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。梁國(guó)派人請(qǐng)孟嘗君去治理梁國(guó)的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請(qǐng)孟嘗君回齊國(guó)擔(dān)任相國(guó)。于是梁惠王派人邀請(qǐng)孟嘗君到梁國(guó)，讓他擔(dān)任治理國(guó)家的重要官職。而你卻只有一個(gè)藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個(gè)可以安心的藏身之處。后來孟嘗君被齊王解除了相國(guó)的職位，前 往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。在這些人當(dāng)中，有位叫馮諼的人，他常常會(huì)住很長(zhǎng)一段時(shí)間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長(zhǎng)是一致的。職位人選的條件必須要符合職位要求。例如一個(gè)從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場(chǎng)的推廣和策劃，因?yàn)殇N售是以物為主的，而廣告、市場(chǎng)、策劃、促銷是以人為主的。波特夫人根據(jù)這些結(jié)論將員工進(jìn)行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓(xùn)師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質(zhì)檢驗(yàn)員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔(dān)任基層的管理者。心理學(xué)家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。 ◆ 善任的基本原則是事人相宜 領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善 于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實(shí)際才能和智能特點(diǎn)，進(jìn)行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。知人善任，就是要認(rèn)真地考察員工、確切地了解員工，把每個(gè)員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長(zhǎng)、施展才干。 其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。 佛祖在檢查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，于是將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私， 錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。 彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。 規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)的五個(gè)絕招 1 把人才放到合適的位臵上 【案例】 寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀?！稄?qiáng)兵策》中將這個(gè)道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。因此要做到職能相稱，既要防 止大材小用，又要避免小材大用。 企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級(jí)技術(shù)人員和管理人員，對(duì)企業(yè)并不見得是好事，因?yàn)榕c他們的地位、學(xué)識(shí)相稱的 職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會(huì)表示不滿，要知道?小池子養(yǎng)不了大魚?和?養(yǎng)虎貽患?的道理。 3 絕對(duì)不可?以權(quán)責(zé)大小選用人? 用權(quán)責(zé)大小來選擇人才其實(shí)是錯(cuò)誤的。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用，是如何運(yùn)用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之 。 當(dāng)然，這不是說可以不顧及員工的缺點(diǎn)和短處。選人的原則，應(yīng)當(dāng)不是選擇沒有缺點(diǎn)的人，而是選擇有能力的人。再如，過去選聘人才時(shí)常常會(huì)本末倒臵，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長(zhǎng)，而是把注意力放到被選者的缺點(diǎn)上，一再細(xì)致地了解其短處，這樣即使選到缺點(diǎn)不多的人，這個(gè)人也很難是很有能力的人才。用人最忌諱勉為其難，如果堅(jiān)持要下級(jí)從事他不擅長(zhǎng)的工作，自然難于獲效，久而久之．還會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系緊張化。 高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得， 是否得力是一個(gè)相對(duì)的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當(dāng) 。合抱的大木即使?fàn)€了幾尺，木匠也不會(huì)棄掉它。子思到衛(wèi)國(guó)會(huì)見衛(wèi)侯時(shí)向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變?cè)趽?dān)任稅務(wù)官時(shí)白白吃了農(nóng)民兩個(gè)雞蛋，所以一直不任用他。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個(gè)重要呢？說罷拂袖而去。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。 主人聽說中山國(guó)的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國(guó)要回一只貍貓。飯菜一會(huì)兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。求全責(zé)備，大才也會(huì)被埋 沒，天下無可用之人；能舍短取長(zhǎng)，人人可盡其力．天下無廢人。在美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認(rèn)為格蘭特喝酒可能會(huì)誤事。這就是用人所長(zhǎng)。后來有一個(gè)刑滿 釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝 40 到50 只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔(dān)任廠長(zhǎng)，很多人非常不滿，認(rèn)為勞改犯不應(yīng)該擔(dān)任廠長(zhǎng)。 員工任用中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 1 絕對(duì)不可?以短掩長(zhǎng)? 世界上沒有全才，一個(gè)人有所長(zhǎng)就必有所短，用人要善用其長(zhǎng)，不要用人所短。 案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔(dān)任品 質(zhì)部經(jīng)理，但是他不是一個(gè)領(lǐng)袖型的人才，并不勝任總裁工作。 1967 年他獲得了學(xué)士學(xué)位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力， 1972 年萬昌公司成為臺(tái)灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。 【案例】 臺(tái)灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向， 1953 年他在臺(tái)灣創(chuàng)辦了企業(yè)， 7 年后發(fā)展為一個(gè)較小 規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。 舉例略。 【自檢】 請(qǐng)舉例說明規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施。 （ 6）評(píng)價(jià)招聘工作。 （ 5）嚴(yán)格把握招聘的原則。獵頭公司一般設(shè)有一個(gè)人才的包換期，大概是 3～ 6 個(gè)月之間。要求助就要了解獵頭公司的工作程序及費(fèi)用情況。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長(zhǎng)的，第二是可能會(huì)出現(xiàn)一些過失的。作為一名招聘人員一定要發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長(zhǎng)處。招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。 （ 2）根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選拔人才。要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本 專業(yè)的人員。 7 經(jīng)驗(yàn)與才干的取舍 ◆ 經(jīng)驗(yàn)的利弊 ◆ 才干與過濾器 【自檢】 如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 21：參考答案： （ 1）招有用之人。除此 之外還會(huì)受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗(yàn)、威望等。 6 成功跨越識(shí)才障礙 ◆ 客觀障礙 即不能用科學(xué)的方法去分析實(shí) 驗(yàn)，因?yàn)槿耸怯星楦械膭?dòng)物，是多變的，他會(huì)把自己的缺點(diǎn)隱藏起來，會(huì)自我保護(hù)，這是一個(gè)客觀的障礙。 要為人才提供競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和合適的崗位。結(jié)果第三個(gè)人被錄用了。同樣的問題問第二個(gè)人，他回答：吃了 40 個(gè)。他就叫這 3 個(gè)年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個(gè)人吃的什么，吃了多少。這兩種人都比較服從命令，而且品質(zhì)優(yōu)秀。 【案例】 三株的成功不是因?yàn)槠鋭?chuàng)造了概念營(yíng)銷，而是因?yàn)橛萌恕＿€有一個(gè)很重要的條件，即其權(quán)利欲望不應(yīng)很強(qiáng)，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，能夠做到準(zhǔn)確地上傳下達(dá)。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測(cè)試，每一種測(cè)試的方法占多大的比例，對(duì)于不同人員，測(cè)試方式也是不同的，例如對(duì)于普通工人、行政管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員，初級(jí)的管理者、中級(jí)的管理者、高級(jí)的 管理者的測(cè)試方法是不同的。 4 掌握科學(xué)的選人技術(shù) ◆ 情景模擬測(cè)試 即布臵一個(gè)模擬的場(chǎng)景讓應(yīng)聘者去處理，據(jù)此來判斷這個(gè)人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。 有時(shí)第一印象會(huì)被放大，使人陷入誤區(qū)。 2 巧妙繞過?識(shí)才禁區(qū)? ◆ 切忌嫉賢妒才 ◆ 切忌戴有色眼鏡 ◆ 切忌任人唯親 ◆ 切忌只看文憑 ◆ 切忌以偏概全 ◆ 切忌以順用人 3 ?試辨?人才的幾種好方法 試辨就是去進(jìn)行測(cè)試和考察。 ◆ 不要過分注重文憑 文憑不等于知識(shí)，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的價(jià)值觀是互相沖突的。硬指標(biāo)一般是不變的。 4 忽略核心 —— 情 緒與價(jià)值觀 一個(gè)人有硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。但他們對(duì)待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是?不喜?，就是?不悅?，不能不令人深思。孫權(quán)設(shè)招賢館，廣招天下賢才俊杰 。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。?楊修勸說曹操?若以貌取人，恐失天下之士?。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投 ，借著進(jìn)貢禮物之機(jī)，暗藏西川地圖準(zhǔn)備獻(xiàn)于曹操。 無獨(dú)有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。總算劉備給了魯肅一點(diǎn)面子，安排龐統(tǒng)當(dāng)了個(gè)小小縣令。?備見統(tǒng)貌陋，心中不悅?。孫權(quán)見龐 統(tǒng)?濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪?，便?不喜?，被斥退不用?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國(guó)之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。?伏龍者諸葛亮也，他的才能就不用說了。 以貌識(shí)人和取人也會(huì)出現(xiàn)很多的教訓(xùn)。 【案例】 明建文二 年（ 1400 年）策試中試舉人有個(gè)叫王良的對(duì)策最佳，但以其貌不揚(yáng)，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。 3 以貌識(shí)人、以貌取人 人類對(duì)事物的認(rèn)識(shí)一般會(huì)經(jīng)歷這樣的過程：首先是感官上的認(rèn)識(shí)，在心里產(chǎn)生印象，然后從發(fā)出的聲音進(jìn)行判斷，最后才進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)。 ◆ 明白員工的需求 要了解員工需要什么。 面試者通常會(huì)遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡(jiǎn)歷，第二是面試。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進(jìn)行填寫。 例如，在設(shè)臵簡(jiǎn)歷的表格時(shí)將身份證號(hào)碼那一欄有意設(shè)計(jì)得很短，應(yīng)聘者在填寫的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內(nèi)；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大 ，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。 員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 在甄選員工中存在四種風(fēng)險(xiǎn)，如圖 24 所示： 圖 24 員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 1 輕視挑戰(zhàn)，導(dǎo)致不識(shí)本質(zhì) 輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的。還有一部分人員儲(chǔ)備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時(shí)用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會(huì)用到，企業(yè)也要將他們?cè)O(shè)臵到名單庫里，并經(jīng)常性的進(jìn)行郵件或者電話 聯(lián)系。對(duì)第一時(shí)間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應(yīng)該每個(gè)月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。朗訊公司在招聘中很 清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們?cè)谡衅府?dāng)中不安排筆試；他們?cè)谡衅钢姓莆諆蓚€(gè)重點(diǎn) — 朗訊的文化尺度行為和專用技能 。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個(gè)公司的人才招聘不到 2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為獵頭的服務(wù)很多時(shí)候難以滿足公司要求，費(fèi)用也很高。 朗訊公司招聘人才的速度可以用一個(gè)字形容 — 搶。如圖 23 所示。上海通用在招聘中有兩個(gè)重點(diǎn)：第一是應(yīng)聘者個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系， 企業(yè)非常關(guān)注應(yīng)聘者個(gè)性品質(zhì)的問題 ，重點(diǎn)考察的是應(yīng)聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因?yàn)楣ぷ骷寄艿呐嘤?xùn)相對(duì)容易；第二是 考察應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展 。 第八講 如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn) 【案例 】 上海通用嚴(yán)格的招聘過程 上海通用在招聘的時(shí)候會(huì)成立一個(gè) 人才評(píng)估中心 ，由該中心首先進(jìn)行把關(guān)。 6 合理的留任率 很多新人因?yàn)殡y以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。 4 適當(dāng)?shù)娜诉x 企業(yè)招聘應(yīng)該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。 2 適當(dāng)?shù)膩碓? 即分析哪種招聘渠道對(duì)公司的招聘最有效果。 4 擇優(yōu)錄取 在應(yīng)聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。 2 公平競(jìng)爭(zhēng) 招聘時(shí)要遵守公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競(jìng)爭(zhēng)、員工