【正文】 他十分清楚接下來的任務：?我的任務是協(xié)調凱特林先生對新想法的熱。 此時，斯隆已經繼任為通用第 8 任總裁。風冷發(fā)動機的計劃被擱臵起來，凱特林對此大為惱火。 將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災難， 3 年后，雪佛蘭分公司召回了所有配臵風冷發(fā)動機的汽車。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。 水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上， 風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。 【案例】 在汽車產業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學巨匠出現(xiàn)在該產業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯 ?凱特林就是其中的杰出代表。 其實?因人設崗?并非?洪水猛獸?，如果運用得當，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨 大作用 。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：?現(xiàn)在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。梁國派人請孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請孟嘗君回齊國擔任相國。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔任治理國家的重要官職。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前 往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。在這些人當中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。職位人選的條件必須要符合職位要求。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。波特夫人根據(jù)這些結論將員工進行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質檢驗員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔任領導，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔任基層的管理者。心理學家得出結論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。 ◆ 善任的基本原則是事人相宜 領導者用人，要善 于量才使用，即根據(jù)不同性質、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。 其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。 佛祖在檢查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私， 錙銖必較，于是讓他負責財務，嚴格把關。 彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務，所以依然入不敷出。 規(guī)避員工任用風險的五個絕招 1 把人才放到合適的位臵上 【案例】 寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀?！稄姳摺分袑⑦@個道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。因此要做到職能相稱，既要防 止大材小用，又要避免小材大用。 企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學識相稱的 職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道?小池子養(yǎng)不了大魚?和?養(yǎng)虎貽患?的道理。 3 絕對不可?以權責大小選用人? 用權責大小來選擇人才其實是錯誤的。 領導藝術的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之 。 當然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。選人的原則，應當不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。再如，過去選聘人才時常常會本末倒臵，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導致上下級關系緊張化。 高明的領導人懂得， 是否得力是一個相對的概念，關鍵在于人才的使用是否得當 。合抱的大木即使爛了幾尺，木匠也不會棄掉它。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔任稅務官時白白吃了農民兩個雞蛋，所以一直不任用他。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。 主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。求全責備，大才也會被埋 沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認為格蘭特喝酒可能會誤事。這就是用人所長。后來有一個刑滿 釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝 40 到50 只，因此總經理想要提拔他擔任廠長，很多人非常不滿，認為勞改犯不應該擔任廠長。 員工任用中存在的風險分析 1 絕對不可?以短掩長? 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。 案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結果。雖然中川曾經在日本一家很大的公司擔任品 質部經理，但是他不是一個領袖型的人才，并不勝任總裁工作。 1967 年他獲得了學士學位，隨著在廣告、銷售、品質方面不斷的努力， 1972 年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應公司。 【案例】 臺灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向， 1953 年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)， 7 年后發(fā)展為一個較小 規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。 舉例略。 【自檢】 請舉例說明規(guī)避員工甄選風險的七項措施。 （ 6）評價招聘工作。 （ 5）嚴格把握招聘的原則。獵頭公司一般設有一個人才的包換期，大概是 3～ 6 個月之間。要求助就要了解獵頭公司的工作程序及費用情況。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現(xiàn)一些過失的。作為一名招聘人員一定要發(fā)現(xiàn)對方的長處。招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。 （ 2）根據(jù)企業(yè)實際需要選拔人才。要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本 專業(yè)的人員。 7 經驗與才干的取舍 ◆ 經驗的利弊 ◆ 才干與過濾器 【自檢】 如何規(guī)避員工招聘風險？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 21：參考答案： （ 1）招有用之人。除此 之外還會受很多因素的影響，如資歷、經驗、威望等。 6 成功跨越識才障礙 ◆ 客觀障礙 即不能用科學的方法去分析實 驗，因為人是有情感的動物，是多變的，他會把自己的缺點隱藏起來，會自我保護，這是一個客觀的障礙。 要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。結果第三個人被錄用了。同樣的問題問第二個人，他回答：吃了 40 個。他就叫這 3 個年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個人吃的什么，吃了多少。這兩種人都比較服從命令，而且品質優(yōu)秀。 【案例】 三株的成功不是因為其創(chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。還有一個很重要的條件，即其權利欲望不應很強，而且溝通協(xié)調能力較強，能夠做到準確地上傳下達。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術人員、銷售人員、財務人員，初級的管理者、中級的管理者、高級的 管理者的測試方法是不同的。 4 掌握科學的選人技術 ◆ 情景模擬測試 即布臵一個模擬的場景讓應聘者去處理，據(jù)此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。 有時第一印象會被放大，使人陷入誤區(qū)。 2 巧妙繞過?識才禁區(qū)? ◆ 切忌嫉賢妒才 ◆ 切忌戴有色眼鏡 ◆ 切忌任人唯親 ◆ 切忌只看文憑 ◆ 切忌以偏概全 ◆ 切忌以順用人 3 ?試辨?人才的幾種好方法 試辨就是去進行測試和考察。 ◆ 不要過分注重文憑 文憑不等于知識，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因為企業(yè)內的價值觀是互相沖突的。硬指標一般是不變的。 4 忽略核心 —— 情 緒與價值觀 一個人有硬指標和軟指標。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是?不喜?，就是?不悅?，不能不令人深思。孫權設招賢館，廣招天下賢才俊杰 。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。?楊修勸說曹操?若以貌取人，恐失天下之士?。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投 ，借著進貢禮物之機，暗藏西川地圖準備獻于曹操。 無獨有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。總算劉備給了魯肅一點面子，安排龐統(tǒng)當了個小小縣令。?備見統(tǒng)貌陋，心中不悅?。孫權見龐 統(tǒng)?濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪?，便?不喜?，被斥退不用。可這位有經天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。?伏龍者諸葛亮也，他的才能就不用說了。 以貌識人和取人也會出現(xiàn)很多的教訓。 【案例】 明建文二 年（ 1400 年）策試中試舉人有個叫王良的對策最佳，但以其貌不揚，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。 3 以貌識人、以貌取人 人類對事物的認識一般會經歷這樣的過程：首先是感官上的認識，在心里產生印象，然后從發(fā)出的聲音進行判斷，最后才進行整體的評價。 ◆ 明白員工的需求 要了解員工需要什么。 面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進行填寫。 例如，在設臵簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設計得很短，應聘者在填寫的時候會出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大 ，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。 員工甄選中存在的風險分析 在甄選員工中存在四種風險，如圖 24 所示： 圖 24 員工甄選中存在的風險分析 1 輕視挑戰(zhàn)，導致不識本質 輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的。還有一部分人員儲備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會用到，企業(yè)也要將他們設臵到名單庫里，并經常性的進行郵件或者電話 聯(lián)系。對第一時間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應該每個月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。朗訊公司在招聘中很 清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當中不安排筆試；他們在招聘中掌握兩個重點 — 朗訊的文化尺度行為和專用技能 。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個公司的人才招聘不到 2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認為獵頭的服務很多時候難以滿足公司要求，費用也很高。 朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容 — 搶。如圖 23 所示。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應聘者個性品質與工作技能的關系， 企業(yè)非常關注應聘者個性品質的問題 ，重點考察的是應聘者的品質是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓相對容易；第二是 考察應聘者過去的經歷與將來的發(fā)展 。 第八講 如何規(guī)避員工甄選風險 【案例 】 上海通用嚴格的招聘過程 上海通用在招聘的時候會成立一個 人才評估中心 ，由該中心首先進行把關。 6 合理的留任率 很多新人因為難以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。 4 適當?shù)娜诉x 企業(yè)招聘應該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。 2 適當?shù)膩碓? 即分析哪種招聘渠道對公司的招聘最有效果。 4 擇優(yōu)錄取 在應聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。 2 公平競爭 招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內部和外部的公平競爭、員工