【正文】
。規(guī)避企業(yè)績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)的五項(xiàng)措施 1 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)必須注意的問(wèn)題◆ 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績(jī)效、薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。 6績(jī)效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)并加以保持。因此，科學(xué)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權(quán)重分配來(lái)準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jī)。 4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來(lái)不可忽視的惡果。再如EVA，一個(gè)企業(yè)如果連財(cái)務(wù)管理都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙面，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)時(shí)間、金錢(qián)和精力，實(shí)在得不償失。 3對(duì)國(guó)際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國(guó)際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。 2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對(duì)性。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。企業(yè)績(jī)效不良的原因企業(yè)績(jī)效不良大概有三個(gè)原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評(píng)估者的責(zé)任心不強(qiáng)；◆ 企業(yè)沒(méi)有比較公正科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說(shuō)是錯(cuò)的，但在實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部，甚至從黨辦、工會(huì)抽人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。（2）有的公司設(shè)立考核小組來(lái)實(shí)施考核?！逼鋵?shí)這也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。（1）有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部或企管部。毫無(wú)疑問(wèn)，是他的上司。正確答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是員工的直接上司。時(shí)間長(zhǎng)了，人們對(duì)考核就會(huì)產(chǎn)生懈怠。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績(jī)效考核就是走過(guò)場(chǎng)。也就是說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果，是用來(lái)和獎(jiǎng)金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。從國(guó)際企業(yè)通行的情況來(lái)看，績(jī)效考核有兩大目的：一是績(jī)效發(fā)展。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。2 績(jī)效等于業(yè)績(jī)既然績(jī)效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解，就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考核簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯(cuò)誤的。按照現(xiàn)在績(jī)效考核的要求來(lái)講，這話幾乎等于廢話。組織對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。而現(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)不是考核人。圖41 對(duì)績(jī)效考評(píng)的種種誤解1 績(jī)效考評(píng)就是對(duì)人進(jìn)行考核績(jī)效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說(shuō)，企業(yè)管理當(dāng)中的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)該是對(duì)工作表現(xiàn)的考核。通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開(kāi)放性的關(guān)系。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到了人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個(gè)體員工的績(jī)效成為提高企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素。這一筆生意最終賺取了3400萬(wàn)美元，超過(guò)福布斯當(dāng)年雜志的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)的最佳場(chǎng)所，是一個(gè)完全不受污染的天堂，可以讓每一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的人擁有一份美利堅(jiān)合眾國(guó)的地產(chǎn)。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場(chǎng)判了死刑，350萬(wàn)美元以及后期的大量投入總不能付之東流。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣(mài)“美國(guó)領(lǐng)土”。 列尼?雅布龍是一名理財(cái)專家，卻也是一個(gè)知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時(shí)間就要關(guān)閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進(jìn)行人員配置時(shí)必須滿足項(xiàng)目對(duì)人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。在這個(gè)基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬(wàn)美元，另一家貸款4500萬(wàn)美元。如果真是這樣的話，會(huì)給當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)飯店的業(yè)主們帶來(lái)極大的不安。于是特朗普拿著他的財(cái)務(wù)預(yù)算方案向政府游說(shuō)，尋求支持。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設(shè)法打開(kāi)一個(gè)缺口。無(wú)形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的根本所在：在他沒(méi)有得到銀行貸款之前，市政府是不會(huì)認(rèn)真考慮減免稅的問(wèn)題的；而沒(méi)有減免稅的許可，銀行也決不會(huì)主動(dòng)擔(dān)保貸款。同時(shí)，由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)不景氣，銀行根本不愿意對(duì)建設(shè)項(xiàng)目提供貸款，要使自己在尋求貸款時(shí)處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。購(gòu)買(mǎi)康莫多爾飯店并非一件容易的事。盡管如此，特朗普還是看準(zhǔn)了其中一家經(jīng)營(yíng)最不景氣、多年虧損、長(zhǎng)期欠稅的康莫多爾飯店。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準(zhǔn)備出售。幾年以后，特朗普再次瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)投資信托升溫的機(jī)會(huì)，以1200萬(wàn)美元的高價(jià)把斯威天頓村和盤(pán)賣(mài)出。一時(shí)間，所有的房屋都價(jià)格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。于是他大膽地申請(qǐng)了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內(nèi)到外修建一新，并安裝了現(xiàn)代化的室內(nèi)設(shè)備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過(guò)道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進(jìn)行了廣告宣傳。唐納德?特朗普具有自負(fù)、好斗的個(gè)性，同時(shí)又有敢于冒險(xiǎn)的精神，由于其善于理財(cái)，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算有獨(dú)到之處，因而在籌資時(shí)會(huì)得到銀行方面的援手。此時(shí)有一人僅以600萬(wàn)美元的最低價(jià)格購(gòu)下了它的所有權(quán)，而該項(xiàng)目在兩年前的價(jià)格卻是這個(gè)數(shù)目的兩倍。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。這兩項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)美元的利潤(rùn)。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬(wàn)美元，比斯隆的薪水還高2萬(wàn)美元。他邀請(qǐng)凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車(chē)公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。通用必須集中精力，以滿足市場(chǎng)對(duì)水冷發(fā)動(dòng)機(jī)不斷增長(zhǎng)的需求，這種發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)所認(rèn)可。他十分清楚接下來(lái)的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對(duì)新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差。此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的計(jì)劃被擱置起來(lái)，凱特林對(duì)此大為惱火。將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來(lái)被證明是一場(chǎng)災(zāi)難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車(chē)。他認(rèn)為，對(duì)于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車(chē)生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車(chē)入手。水冷發(fā)動(dòng)機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)似乎更高效且成本較低，但在將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對(duì)此就持懷疑態(tài)度?！景咐吭谄?chē)產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。其實(shí)“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運(yùn)用得當(dāng)，將對(duì)集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢(shì)人力資源、增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。祠廟建好后，馮諼對(duì)孟嘗君說(shuō)：“現(xiàn)在屬于你的三個(gè)安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無(wú)憂了。梁國(guó)派人請(qǐng)孟嘗君去治理梁國(guó)的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請(qǐng)孟嘗君回齊國(guó)擔(dān)任相國(guó)。于是梁惠王派人邀請(qǐng)孟嘗君到梁國(guó)，讓他擔(dān)任治理國(guó)家的重要官職。而你卻只有一個(gè)藏身之處，所以你還不能高枕無(wú)憂，我愿意再為你安排另外兩個(gè)可以安心的藏身之處。后來(lái)孟嘗君被齊王解除了相國(guó)的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。在這些人當(dāng)中，有位叫馮諼的人，他常常會(huì)住很長(zhǎng)一段時(shí)間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺(jué)得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長(zhǎng)是一致的。職位人選的條件必須要符合職位要求。例如一個(gè)從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場(chǎng)的推廣和策劃，因?yàn)殇N售是以物為主的，而廣告、市場(chǎng)、策劃、促銷是以人為主的。波特夫人根據(jù)這些結(jié)論將員工進(jìn)行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓(xùn)師，任用善于線性思考又愛(ài)挑毛病的員工做品質(zhì)檢驗(yàn)員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，讓善于系統(tǒng)思考又愛(ài)挑毛病的員工擔(dān)任基層的管理者。心理學(xué)家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人?！?善任的基本原則是事人相宜領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實(shí)際才能和智能特點(diǎn)，進(jìn)行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。知人善任，就是要認(rèn)真地考察員工、確切地了解員工，把每個(gè)員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長(zhǎng)、施展才干。其實(shí)在用人大師的眼里，沒(méi)有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。佛祖在檢查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，于是將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無(wú)私，錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。彌勒佛熱情快樂(lè)，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒(méi)有妥善管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)的五個(gè)絕招 1 把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀?！稄?qiáng)兵策》中將這個(gè)道理闡述得尤為精辟，書(shū)中說(shuō)：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。企業(yè)無(wú)疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級(jí)技術(shù)人員和管理人員，對(duì)企業(yè)并不見(jiàn)得是好事，因?yàn)榕c他們的地位、學(xué)識(shí)相稱的職位畢竟有限，一旦沒(méi)有合適的職位，他們一定會(huì)表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚(yú)”和“養(yǎng)虎貽患”的道理。 3 絕對(duì)不可“以權(quán)責(zé)大小選用人”用權(quán)責(zé)大小來(lái)選擇人才其實(shí)是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用，是如何運(yùn)用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽(tīng)之任之。當(dāng)然，這不是說(shuō)可以不顧及員工的缺點(diǎn)和短處。選人的原則，應(yīng)當(dāng)不是選擇沒(méi)有缺點(diǎn)的人，而是選擇有能力的人。再如，過(guò)去選聘人才時(shí)常常會(huì)本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長(zhǎng)，而是把注意力放到被選者的缺點(diǎn)上，一再細(xì)致地了解其短處，這樣即使選到缺點(diǎn)不多的人，這個(gè)人也很難是很有能力的人才。用人最忌諱勉為其難，如果堅(jiān)持要下級(jí)從事他不擅長(zhǎng)的工作，自然難于獲效，久而久之．還會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系緊張化。高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，是否得力是一個(gè)相對(duì)的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當(dāng)。合抱的大木即使?fàn)€了幾尺，木匠也不會(huì)棄掉它。子思到衛(wèi)國(guó)會(huì)見(jiàn)衛(wèi)侯時(shí)向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變?cè)趽?dān)任稅務(wù)官時(shí)白白吃了農(nóng)民兩個(gè)雞蛋，所以一直不任用他。父親說(shuō)：過(guò)去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒(méi)有了，沒(méi)有雞只是不吃雞肉而已，同沒(méi)飯吃比起來(lái)哪個(gè)重要呢？說(shuō)罷拂袖而去。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。主人聽(tīng)說(shuō)中山國(guó)的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國(guó)要回一只貍貓。飯菜一會(huì)兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉(cāng)也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無(wú)限凄涼。求全責(zé)備，大才也會(huì)被埋沒(méi)，天下無(wú)可用之人；能舍短取長(zhǎng)，人人可盡其力．天下無(wú)廢人。在美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認(rèn)為格蘭特喝酒可能會(huì)誤事。這就是用人所長(zhǎng)。后來(lái)有一個(gè)刑滿釋放的人來(lái)到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔(dān)任廠長(zhǎng)，很多人非常不滿，認(rèn)為勞改犯不應(yīng)該擔(dān)任廠長(zhǎng)。員工任用中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 1 絕對(duì)不可“以短掩長(zhǎng)” 世界上沒(méi)有全才，一個(gè)人有所長(zhǎng)就必有所短，用人要善用其長(zhǎng)，不要用人所短。案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔(dān)任品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不是一個(gè)領(lǐng)袖型的人才，并不勝任總裁工作。1967年他獲得了學(xué)士學(xué)位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力，1972年萬(wàn)昌公司成為臺(tái)灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。【案例】臺(tái)灣萬(wàn)昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺(tái)灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個(gè)較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。7 經(jīng)驗(yàn)與才干的取舍◆ 經(jīng)驗(yàn)的利弊◆ 才干與過(guò)濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)？ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________