國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構建思路(參考版)
2025-04-27 06:36本頁面
【正文】 相應地，人力資源的管理過程實際就是人力資源管理制度及其技術的實踐過程。 技術與管理的真正融合，應該體現一體化、同步化。 3 尊重企業(yè)與員工現實，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性 執(zhí)行人力資源開發(fā)與管理制度時，現實與人性特點要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。因爲管理過程本身就是一個溝通的過程。實際上，這首先是個授權、分權的問題，其次，是個心態(tài)的問題，最後，才是堅守其道，努力實踐的問題。主要應注意以下幾方面： 1 明確管理者的角色定位并恰當實踐 管理者是服務員，是代言人，是諮詢師，是變革催化劑，是幫 助者，是輔導員，是資源提供者。 制度的執(zhí)行問題，實際上是一個管理過程。制度成功與失敗，員工在其中都扮演十分關鍵的角色。與決策層的溝通，了解決策層的目標追求和價值導向是十分重要的。診斷企業(yè)的管理現狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對制度的認可程度的了解過程。 3 診斷企業(yè)管理現狀，摸清企業(yè)管理水平 任何制度的設計都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現實及價值導向，無時不在影響著人力資源管理制度的設計、員工的行爲表現。 制度的定位問題，無非就是一個摸清 企業(yè)現實，并在制度的設計中如何尊重這一現實的問題。人力資源部應根據自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略夥伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質，促進組織目標的實現。 8 明確人力資源部及其相關部 門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。根據績效管理的 4W（爲什麼、做什麼、做得怎麼樣及結果如何管理）本質，引進、完善關鍵業(yè)績指標（ KPI），應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。 5 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃 根據企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，爲企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。 3 準確及時的人員配置 有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業(yè)人才儲備及預測人才需求，及時爲相關崗位元配置人才。 2 科學設置靈活的組織結構、崗位與編制 堅持以市場爲導向，結合本企業(yè)實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。如此局面，當然是無法啟動人力資源，人力資源管理制度實施的預期目標又從何談起 ? 就當前中國企業(yè)人力資源管理的現實看來，人力資源開發(fā)與管理制度體系實踐的當務之急，就是尋求人力資源管理技術與管理實踐的有機融合。 四、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系實踐問題解決思路 目前，很多國有大中型企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各 種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實現的核心技術，但這些制度、技術，卻與企業(yè)全體員工的叁與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。即在整個企業(yè)的目標管理系統(tǒng)（爲什麼）中，只要我們清楚了員工到并且設定科學合理的崗位績效標準（做得怎麼樣），用每一崗位績效標準對照每個崗位工作人員的工作紀實，便可得出這一崗位員工的績效結果，也就爲員工的酬賞、晉升、培訓等提供了基 礎（評鑒結果的應用）。 6 對某一崗位任職人員的工作業(yè)績（行爲結果）實施科學評價，并爲任職人員的發(fā)展提供相應基礎。只有具備相應知識、技能和能力的人才配置到合適的崗位，才能得到相應的崗位工資。 3 通過工作流程再造，相對固化組織架構，設置崗位、描述崗位、評價崗位等基礎工作，才能有效確定崗位工資。因此，構建任何特定企業(yè)的人力資源管理制度體系時，一定要對這一企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標、組織機構及員工現狀等深入分析，以便 準確把握，并在人力資源管理制度體系的設計中有效貫徹、實踐。中型企業(yè)特點的人力資源管理制度體系邏輯關系。
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