【正文】 如果員工無(wú)法理解該項(xiàng)制度的精神與相關(guān)細(xì)節(jié)，將來(lái)怎麼可能認(rèn)同 呢 ? 內(nèi)心說(shuō)不定會(huì)納悶，「這些幕僚 (臺(tái)語(yǔ)”無(wú)聊” )人員，真的是沒(méi)事找事干，只會(huì)跟大家找碴而已。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項(xiàng)制度規(guī)章時(shí)，除了要與相關(guān)主管充分溝通之外，對(duì)於該制度與公司管理的精神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細(xì)節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。而不是用一句話，就把人家頂回去。在彈性小，對(duì)管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來(lái)一定沖突不小?！? 但是，真的沒(méi)有制度時(shí)，公司真的陷入完全的人治管理時(shí)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家真的需要一個(gè)共同的游戲規(guī)則，以免將來(lái)浪費(fèi)大家的時(shí)間。說(shuō)不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認(rèn)同，因?yàn)樗麄兌际窍嗤氖芎φ?。但是，跟人事單位協(xié)調(diào)後，得到的答案是，「根據(jù)薪資規(guī)定，沒(méi)辦法?？墒俏覀儏s常聽(tīng)到許多人在批評(píng)制度只會(huì)造成的僵化，變成有制度比沒(méi)有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設(shè)計(jì)制度的人好像是罪魁禍?zhǔn)滓粯?。為了降低公司外派人員的費(fèi)用，公司應(yīng)明確訂出干部當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)度表，及如何加強(qiáng)海外公司的績(jī)效管理，這兩大主題，有機(jī)會(huì)再深入探討。如果大家認(rèn)為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人，也可藉此鼓勵(lì)大家投入此一行列，對(duì)公司反而可增加輪調(diào)、儲(chǔ)備的人員 。因?yàn)槌藰O少 數(shù)主動(dòng)愿意移民國(guó)外的員工之外，其他人員大多數(shù)是因?yàn)椤溉嗽诮?，身不由己」的因素，不得不前往，所以?duì)員工眷屬的照顧，當(dāng)然是理所當(dāng)然。 至於該員的薪資費(fèi)用是否另切會(huì)計(jì)科目，將該費(fèi)用轉(zhuǎn)至海外公司的人事費(fèi)用，這是另一個(gè)管理層面的問(wèn)題，這里不作深入的探討。因?yàn)橐粯映鰢?guó)在外工作，薪資應(yīng)該與工作責(zé)任、壓力有關(guān)，而不是依照國(guó)家別區(qū)分。 另外，比較爭(zhēng)議的一項(xiàng)是，派出的國(guó)別不同 時(shí)，總薪資是否應(yīng)該不同。例如，張叁原先每月薪資為 36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺(tái)灣的總薪資為 85000 元，那麼該員的應(yīng)保留其薪資架構(gòu)，只增加 (8500036000)39000 元的海外派遣津貼。 所以，針對(duì)不同職等 (或是職務(wù) )訂定海外派遣時(shí)的薪資，對(duì)海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負(fù)擔(dān)。如果層級(jí)較高的 派遣人員，每月的派遣薪資覺(jué)得不夠多時(shí)，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。這樣當(dāng)該原回公司時(shí)，即可按最新的資格復(fù)職。 所以解決這類問(wèn)題的根本原因就是，長(zhǎng)期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會(huì)。 這種情況主要有兩種原因所造成，一是長(zhǎng)期派遣人員在派遣期間沒(méi)有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時(shí)，因沒(méi)有職等對(duì)照關(guān)系，所以用當(dāng)時(shí)被派出前的職等復(fù)職。所以常常有些長(zhǎng)期派遣人員任期屆滿回公司時(shí)，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。 職等 一級(jí)公司 二級(jí)公司 叁級(jí)公司 四級(jí)公司 七職等 經(jīng)理級(jí) 協(xié)理級(jí) 副總經(jīng)理級(jí) 總經(jīng)理級(jí) 六職等 副理級(jí) 經(jīng)理級(jí) 協(xié)理級(jí) 副總經(jīng)理級(jí) 五職等 課長(zhǎng)級(jí) 副理級(jí) 經(jīng)理級(jí) 協(xié)理級(jí) 四職等 四職等 課長(zhǎng)級(jí) 副理級(jí) 經(jīng)理級(jí) 叁職等 叁職等 四職等 課長(zhǎng)級(jí) 副理級(jí) 二職等 二職等 叁職等 四職等 課長(zhǎng)級(jí) 升遷 長(zhǎng)期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。 既然如此 ，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對(duì)應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對(duì)調(diào)動(dòng)時(shí)的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。其實(shí)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，大公司的人員到小公司上班時(shí)，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等 (頭銜 )高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時(shí)，須從基層做起。這中間到底是對(duì)或是不對(duì)，有時(shí)很難從這樣的表面判斷。 我們常聽(tīng)到許多臺(tái)商所派的員工，在臺(tái)灣時(shí)為領(lǐng)班或是組長(zhǎng)，一到大陸變成經(jīng)理或是副理。 派遣薪資與福利 職等的轉(zhuǎn)換 職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時(shí)，因各個(gè)公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系， 員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o(wú)止境的紛擾。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。 之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個(gè)人都是以個(gè)案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會(huì)出現(xiàn)漏洞。「短期派遣」則是指兩年以下， 30 天 (含 ) 以上，前往海外公司服務(wù)。 短期派遣則是，時(shí)間較長(zhǎng)，次數(shù)不定，又不像國(guó)外出差，也不像長(zhǎng)期派遣人員，是介於一般國(guó) 外出差與長(zhǎng)期派遣人員之間的一種。這類人員通常有固定的任期，幾個(gè)月回臺(tái)灣休假一次。因此這類人員在薪資上并沒(méi)有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國(guó)外出差旅費(fèi)上的設(shè)計(jì)，基本上是屬於福利上的考量。既然不一樣，在薪資福利 制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。 國(guó)外出差、短期派遣、長(zhǎng)期派遣的區(qū)別 如果將長(zhǎng)、短期期派駐與一般的國(guó)外出差管理混為一談，會(huì)造成許多管理上的困擾。 有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。 海外派遣人員的薪資福利制度 這幾年臺(tái)灣企業(yè)派駐海外的人員越來(lái)越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。 不過(guò)無(wú)論如何，對(duì)於高階人員的福利，真 的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績(jī)效對(duì)公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會(huì)因此而善待下面的部屬。如果直接給於購(gòu)車貸款補(bǔ)助，因年底報(bào)稅時(shí)，還要繳稅，直接的好處，總是感覺(jué)沒(méi)那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。因?yàn)椋劫Y高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益?？傊?，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。 例如，有的公司對(duì)協(xié)理級(jí)以上人員，有配車的福利，這跟給購(gòu)車款補(bǔ)助是不一樣的。 如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式 的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計(jì)，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來(lái)控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。 中高階人員的福利 中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。 這一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動(dòng)，即應(yīng)取 消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤檢討後決定。 特殊人員的福利 除了一般員工之外 ，針對(duì)特殊族群例如營(yíng)業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵(lì)員工自備汽車，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會(huì)給於額外的福利。而該項(xiàng)福利費(fèi)用年終時(shí)，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。有時(shí)後，有的公司 會(huì)規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請(qǐng)，有的公司甚至規(guī)定某一職以上 (例如叁職等以上 )才可以享受福利。 例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至 5 職等，每年為 5000、 7000、 9000、 11000、 13000的福利費(fèi)用，只要符合上述福利項(xiàng)目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請(qǐng)補(bǔ)助，這樣想出國(guó)旅游、想進(jìn)修、想付托兒費(fèi)等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿足絕部分人的需要。 所以，除了福委會(huì)的福利項(xiàng)目是人人有獎(jiǎng)的之外，公司所負(fù)擔(dān)的福利項(xiàng)目，應(yīng)依員工的職等 訂定每人福利費(fèi)用的預(yù)算，職等越高福利越高。 所以，如何讓公司的福利項(xiàng)目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費(fèi)用的支出，這就是設(shè)計(jì)「自助餐式福利制度」的主要目的了。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會(huì)以福利為比較項(xiàng)目。 自助餐 (自選 )式的福利制度 前一陣子媒體報(bào)導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當(dāng)好奇，這到底是一個(gè)怎樣的制度，看起來(lái)福利制度項(xiàng)目那麼多，給人的感覺(jué)是能在那 種公司上班真是幸福呀 !前面提過(guò)，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個(gè)角度來(lái)看，被報(bào)導(dǎo)的公司，無(wú)形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。 類似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會(huì)因?yàn)橛辛烁＠贫?，而產(chǎn)生許多抱怨。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對(duì)於不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無(wú)法享受到，偏偏當(dāng)事 者又很喜歡看書(shū)，買了一堆書(shū)，卻沒(méi)有任何補(bǔ)助。這樣無(wú)形之中，公司的形象就慢慢地一點(diǎn)一滴塑造出來(lái)，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。因?yàn)榍懊嬉烟徇^(guò)，一味地高薪其邊際效應(yīng)會(huì)遞減，且企業(yè)如果給 27000，在就業(yè)市場(chǎng)也不會(huì)被認(rèn)為偏低。 另外福利金系由福委會(huì)所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺(jué)得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿正常的，你我不也一樣嗎 ?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。 公司負(fù)擔(dān)的福利 前面提過(guò)，縱使福委會(huì)已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的 心理?；哆@點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時(shí)，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過(guò)重的負(fù)擔(dān)。雖說(shuō)錢是歸福利委員會(huì)管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來(lái)的，因此，由福利委員會(huì)所辦理的各項(xiàng)福利，仍是公司給的福利。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)可以控制的 福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會(huì)及工會(huì)支出之外，另外由公司支出的各個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時(shí)，就需要整體考量。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，大致由公司、福委會(huì)及工會(huì)等叁個(gè)單位負(fù)責(zé)支出。所以規(guī)劃薪資制度時(shí)，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。一旦公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力，因?yàn)楦＠M(fèi)用已無(wú)法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時(shí)反而有損公司的形象。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場(chǎng)上吸收較好 (適合 )的人才。 以管理雜志 1996 年五月號(hào)得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時(shí)選擇企業(yè)的考量因素，從 1 至 10依序是未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、企業(yè)形象、營(yíng)運(yùn)狀況、升遷機(jī)會(huì)、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱及經(jīng)營(yíng)者知名度。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會(huì)逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力時(shí)，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競(jìng)相報(bào)導(dǎo)的對(duì)象。但是，只要大家都說(shuō)這家公司好，可能就會(huì)口耳相傳或是被媒體報(bào)導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會(huì)被大家忽略。不過(guò)福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。因此從事人事工作的人員，一定要有這個(gè)認(rèn)知，如果公司的福利比其他公司相對(duì)不錯(cuò)的話，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣乖。所以，整個(gè)薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來(lái)變化如何，都同樣可以適用。不過(guò)起薪基準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，須重新檢視整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)中，各項(xiàng)金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水準(zhǔn)調(diào)高時(shí)，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)金額。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。 通貨膨脹調(diào)薪 過(guò)去幾年來(lái)，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。這樣一方面員工獲得保障，比較不會(huì)心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對(duì)新進(jìn)人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個(gè)做法就是新人保障調(diào)薪。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘 嗎 ? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。 新人保障調(diào)薪 所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒(méi)有比照公教人員調(diào)薪時(shí)，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。不論是計(jì)劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào) 動(dòng)遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動(dòng)，都可能牽動(dòng)到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時(shí)辦理，只要通過(guò)晉升，即 可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開(kāi)處理。所以公司一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X，就將晉升作業(yè)停止，這會(huì)讓有能力的員工產(chǎn)生理開(kāi)公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。即便公司職務(wù)沒(méi)有缺，按照前面提過(guò)「職務(wù)與資格」分開(kāi)管理的觀念，能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會(huì)。整個(gè)公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行。如果一遇到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政