【文章內(nèi)容簡介】 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 新人薪資結(jié)構(gòu) 根據(jù)上述的 原則，即可推算出，一個新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔(dān)任的職務(wù)，對表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。 以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以 31500為設(shè)計的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸 17800+職務(wù)加給 7600+職等加給 1900+獎金基數(shù) 4200，合計 31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是「開發(fā)設(shè)計工程助理」，則其職務(wù)加給為 8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為 31900。了 解為什麼這樣嗎 ? 記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)的處理薪資的時間。 男生 本俸 職務(wù) 職等 獎金 合計 研究生 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大學(xué) 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 ?？? 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 職務(wù) 職等 獎金 合計 研究生 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大學(xué) 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 ?？? 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 其他加給 一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性好像少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分如果規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。 例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是 31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本無法滿足，這個時候怎麼辦呢 ? 這時人事單位即可根據(jù)這個職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進(jìn)人員，給予特別津貼 4000 元，這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。 所以負(fù)責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進(jìn)或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則如果貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會遇到較大的困難。甚至其他職種的 人認(rèn)為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增加特別津貼的職 種或職務(wù)，最好能透過人評會，讓相關(guān)部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。 主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn) 主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學(xué)問。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。 因為職等越高的人其所擔(dān)任的職務(wù)與公司前途、利益 關(guān)系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻(xiàn)。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計重點就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目標(biāo)及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計，主要的重點是放在「貢獻(xiàn)薪」的精神。 試想如果一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒責(zé)任的現(xiàn)象，這時不論公司如何強調(diào)，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相信嗎 ? 或許每家公司 或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標(biāo)語就可以的達(dá)成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那麼困難的原因之一。 現(xiàn)金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績效的壓力。績效好年度薪資就好，績效不好，年度薪資就少一點。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過高。這樣就不會出現(xiàn)居高位、 績效差、沒責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，如果因為一些主管與專業(yè)人員的管理沒有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件 : ，依每年目標(biāo)及績效，決定所得 ，其馀依績效核發(fā) ，一般情況是包含年終獎金的 以某一部門主管 (或是專業(yè)職人員 )為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為 150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為 40%，下半年 60%則其年薪發(fā)放程序如下 : 7 萬，一年共領(lǐng) 12 x 7 = 84 萬 萬 84 萬 = 66 萬，意即這 66 萬是屬於貢獻(xiàn)薪，以績效成績?yōu)橹鳌? = 66 萬 x 40% x 上半年績效成績 = 萬 x 上半年績效成績。假設(shè)上 半年績效成績?yōu)?100%，則該員上半年可領(lǐng) 萬，如果表現(xiàn)差的話，則低於 萬，表現(xiàn)好的話，則高於 萬。 = 66 萬 x 60% x 上半年績效成績 年終獎金 從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因為績效的好壞而變化。這樣一個主管或?qū)I(yè)職人員就不會出現(xiàn)因為高薪卻可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績效考核」，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關(guān)「績效考核系統(tǒng)」，會再另辟專題說明。 采用年薪的另一 好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。 是否應(yīng)訂定部門主管加給 有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不 可有。以目前這種知識導(dǎo)向，知識工作者的時代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。 在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為 5000 元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動，不在擔(dān)任部門主管時， 5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因為職務(wù)調(diào)動的頻率不高，因此為了怕主管動調(diào)之後，一時薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把 5000 元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。 所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現(xiàn)困擾。是不是沒有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù) 加給比原來擔(dān)任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會因此調(diào)高。 另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門主管，但是說不定因參與幾 個專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。所以當(dāng)部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。 前幾天 ()的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個 10 萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門主管，這樣的慨念 ，如能落實，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。 在管理雜志 281 期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對讀者應(yīng)所幫助。 每年到了過農(nóng)歷年前，年終獎金就成了報章雜志例行報導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā) 2個月，西一家發(fā) 1 個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。 年終獎金既是這麼讓 人又愛又討厭，總是應(yīng)該想個辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅，這個觀念澄清之後，其他就好辦。 首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢時，不領(lǐng)年終獎金，在很賺錢時，公司愿意按提 撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。 另外，業(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細(xì)考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因為股票買賣虧損 (業(yè)外投資 )，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會服氣呢 ? 所以將員工無法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但 是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。 比較好的方式是，將年終獎金與分紅分開設(shè)計。因為年終獎金已變成社會共同習(xí)俗，除非臺灣改成只過國歷新年，否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這 個事實，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳上每月提撥，此時即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談?wù)?，因為就是１至?個月之間。這樣，對留住人才也是很有幫助，因為變成制度之後，在招募新人時，即可告知公司有１至２個月的年終獎金，將不確定因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。 分紅則是根據(jù)才報表決算之獲利金額後，依提撥比率進(jìn)行提撥。因為，有多公司財務(wù)報表決算完成時間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農(nóng)歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分紅與年終獎金分開處理，則分紅的計算，將有較多的處理 時間。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。 分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。 這是因為對公司來講，不用現(xiàn)