【正文】 　　所以，針對不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時的薪資，對海外派遣人員。如果層級較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺得不夠多時，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。因為海外派遣人員，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。這樣當該原回公司時，即可按最新的資格復(fù)職?！　∷越鉀Q這類問題的根本原因就是，長期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機會?！　∵@種情況主要有兩種原因所造成，一是長期派遣人員在派遣期間沒有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時，因沒有職等對照關(guān)系，所以用當時被派出前的職等復(fù)職。所以常常有些長期派遣人員任期屆滿回公司時，才發(fā)現(xiàn)當初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。 　　　職　等　一級公司　　二級公司　　叁級公司　　四級公司 　　　＝＝＝?。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑?　　　七職等　　經(jīng)理級　　協(xié)理級　　　副總經(jīng)理級　總經(jīng)理級 　　　六職等　　副理級　　經(jīng)理級　　　協(xié)理級　　　副總經(jīng)理級 　　　五職等　　課長級　　副理級　　　經(jīng)理級　　　協(xié)理級 　　　四職等　　四職等　　課長級　　　副理級　　　經(jīng)理級 　　　叁職等　　叁職等　　四職等　　　課長級　　　副理級 　　　二職等　　二職等　　叁職等　　　四職等　　　課長級 升遷 　　長期派遣人員一到當?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當?shù)毓疽?guī)定辦理?！　〖热蝗绱?，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對應(yīng)關(guān)系，變成標準，這樣對調(diào)動時的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。其實，這個道理很簡單，大公司的人員到小公司上班時，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點，或是小公司的員工，換工作到大公司時，須從基層做起。這中間到底是對或是不對，有時很難從這樣的表面判斷。 　　我們常聽到許多臺商所派的員工，在臺灣時為領(lǐng)班或是組長，一到大陸變成經(jīng)理或是副理。 派遣薪資與福利 　　職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時，因各個公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。否則差別化的待遇，將使得當?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o止境的紛擾。不論從何處前往當?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當?shù)赝灰?guī)定?！　≈崴喍ǖ闹贫龋纯蛇m合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個人都是以個案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會出現(xiàn)漏洞?！付唐谂汕病箘t是指兩年以下，30天(含)以上，前往海外公司服務(wù)?！　《唐谂汕矂t是，時間較長，次數(shù)不定，又不像國外出差，也不像長期派遣人員，是介於一般國外出差與長期派遣人員之間的一種。這類人員通常有固定的任期，幾個月回臺灣休假一次。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同，所以重點是在國外出差旅費上的設(shè)計，基本上是屬於福利上的考量。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點也是不一樣。 國外出差、短期派遣、長期派遣的區(qū)別 　　如果將長、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談，會造成許多管理上的困擾。　　有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點。 海外派遣人員的薪資福利制度 　　這幾年臺灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員?！　〔贿^無論如何，對於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因為畢竟高階人員的績效對公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會因此而善待下面的部屬。如果直接給於購車貸款補助，因年底報稅時，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。因為，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益?？傊?，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要 被照顧的越多?！　±纾械墓緦f(xié)理級以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補助是不一樣的。　　如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。當然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。 　　中高階人員的福利制度，主要是考量日常運作實際需要及施給小惠的拉攏觀點?！　∵@一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負擔的福利是不一樣的。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認為薪資偏低，就不好了。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤檢討後決定。 　　除了一般員工之外，針對特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵員工自備汽車，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會給於額外的福利。而該項福利費用年終時，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。有時後，有的公司會規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。　　例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費用，只要符合上述福利項目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請補助，這樣想出國旅游、想進修、想付托兒費等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿足絕部分人的需要?！　∷?，除了福委會的福利項目是人人有獎的之外，公司所負擔的福利項目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費用的預(yù)算，職等越高福利越高。　　所以，如何讓公司的福利項目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費用的支出，這就是設(shè)計「自助餐式福利制度」的主要目的了。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會以福利為比較項目。(自選)式的福利制度 　　前一陣子媒體報導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當好奇，這到底是一個怎樣的制度，看起來福利制度項目那麼多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點，從這個角度來看，被報導(dǎo)的公司，無形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費的宣傳。 　　類似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會因為有了福利制度，而產(chǎn)生許多抱怨。例如規(guī)定海外旅游補助，對於不喜歡旅游者，此項福利就無法享受到，偏偏當事者又很喜歡看書，買了一堆書，卻沒有任何補助。這樣無形之中，公司的形象就慢慢地一點一滴塑造出來，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。因為前面已提過，一味地高薪其邊際效應(yīng)會遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場也不會被認為偏低?！　×硗飧＠鹣涤筛Ｎ瘯y(tǒng)籌運用，員工總是覺得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實是滿正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。 　　前面提過，縱使福委會已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。基於這點緣故，在規(guī)劃福利制度時，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點，以免福利金的提撥造成公司過重的負擔。雖說錢是歸福利委員會管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來的，因此，由福利委員會所辦理的各項福利，仍是公司給的福利。一般說來，企業(yè)可以控制的福利費用，主要指的是除了福委會及工會支出之外，另外由公司支出的各個項目，這些項目的多寡與費用支出金額，在制定薪資制度時，就需要整體考量。這些項目的費用，大致由公司、福委會及工會等叁個單位負責(zé)支出。所以規(guī)劃薪資制度時，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。一旦公司經(jīng)營遇到壓力，因為福利費用已無法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時反而有損公司的形象。當然這并不是表示薪資可給的低一點 ，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項目上，才能在人力市場上吸收較好(適合)的人才?！　∫怨芾黼s志1996年五月號得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時選擇企業(yè)的考量因素，從1至10依序是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進修與學(xué)習(xí)機會、企業(yè)形象、營運狀況、升遷機會、公司規(guī)模、工作地點、工作職稱及經(jīng)營者知名度。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營遇到壓力時，只要隨便減薪一點，卻成為別人競相報導(dǎo)的對象。但是，只要大家都說這家公司好，可能就會口耳相傳或是被媒體報導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會被大家忽略。不過福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。因此從事人事工作的人員，一定要有這個認知，如果公司的福利比其他公司相對不錯的話，一定要讓員工充 分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣乖。所以，整個薪資系統(tǒng)的設(shè)計就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來變化如何，都同樣可以適用。不過起薪基準調(diào)整時，須重新檢視整個薪資結(jié)構(gòu)中，各項金額所占的比例是否符合當初之理想，因此起薪水 準調(diào)高時，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎金等各項金額。民營企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營狀況 是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個項目則是起新標準要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。 　　過去幾年來，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當作風(fēng)向球。這樣一方面員工獲得保障，比較不會心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對新進人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個做法就 是新人保障調(diào)薪。同樣是一年工作經(jīng)驗，能力一樣，假設(shè)新進的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對會造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。 　　所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當年度沒有比照公教人員調(diào)薪時，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡化。不論是計劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動遞補或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動，都可能牽動到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項作業(yè)標 準。因此，將晉升作業(yè)變成一項規(guī)章，按時辦理，只要通過晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開處理。所以公司一定要避免因為景氣不好或是不賺錢，就將晉升作業(yè)停止，這會讓有能力的員工產(chǎn)生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。即便公司職務(wù)沒有缺，按照前面提過「職務(wù)與資格」分開管理的觀念，能力提升且績效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機會。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行。如果一遇到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時間，員工會逐漸離去，最後留下來的會是比較差的一群，絕對有損公司的戰(zhàn)力。 升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系 　　造成薪資需要變動的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。這是因為對公司來講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。　　分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。如果將分紅與年終獎金分開處理，則分紅的計算，將有較多的處理時間?！　》旨t則是根據(jù)才報表決算之獲利金額後，依提撥比率進行提撥。這樣，對留住人才也是很有幫助，因為變成制度之後，在招募新人時，即可告知公司有１至２個月的年終獎金，將不確定因素降至最低。既然這樣，就應(yīng)該認清這個事實，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳上每月提撥，此時即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)?！　”容^好的方式是，將年終獎金與分紅分開設(shè)計?！　×硗猓瑯I(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因為股票買賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會服氣呢? 所以將員工無法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢時，不領(lǐng)年終獎金，在很賺錢時，公司愿意按提拔比率發(fā)放。而不是每年在那邊斟酌提拔比率。所以應(yīng)先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅，這個觀念澄清之後，其他就好辦。公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。 　　每年到了過農(nóng)歷年前，年終獎金就成了報章雜志例行報導(dǎo)的主題。領(lǐng)高薪的人不一定是擔任部門主管，這樣的慨念，如能落實，則企業(yè)一定能激發(fā) 許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。前幾天()的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個10萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。所以當部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。是不是沒有擔任主之後，薪資就比較少。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不可有。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。有關(guān)「績效考核系統(tǒng)」，會再另辟專題說明。這樣一個主管或?qū)I(yè)職人員就不會出現(xiàn)因為高薪卻可以不努力的情形。假設(shè)上半年績效成績?yōu)?00%，如果表現(xiàn)差的話，表現(xiàn)好的話。但是其每月的薪資是七萬，假設(shè)貢獻薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序