【正文】 首先，企業(yè)家必須高?！比肆Y源開發(fā)管理，不但要為個體的發(fā)展尋找一條科學(xué)途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔(dān)任起平衡點的任務(wù)。美國人力資源學(xué)者 指出：“人力資源真正關(guān)注點是組織文化，以及對它的變革和管理。 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總稱。讓員工感覺到企業(yè)不僅是其工作掙錢、掌握工作技能的地方，更是提高素質(zhì)、培養(yǎng)能力的學(xué)校。有條件的企業(yè)可以自主培訓(xùn)，沒有條件的企業(yè)可 以充分利用社會培訓(xùn)資源，采取委托和合作的方式。 其次，培訓(xùn)的內(nèi)容，一是有關(guān)知識（如信息技術(shù)、新管理觀念、方法等）的培訓(xùn)，對象是各級管理層；二是有關(guān)技能（如造作使用各種設(shè)備、先進制造技術(shù)的等）的培訓(xùn)，對象是基層員工；三是有關(guān)態(tài)度（如員工對顧客、同事、上下級的態(tài)度等）的培訓(xùn)，對象是全體員工；四是有關(guān)文化（如企業(yè)價值觀、企業(yè)理念）的培訓(xùn)，對象是新進入企業(yè)的員工。如摩托羅拉公司認為“受教育培訓(xùn)既是一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利”，為此公司每年將相當于工資總額的 4%用于培訓(xùn)，為其每一位員工提供至少 40 小時的培訓(xùn)，公司雇員可以從 600 門課程中進行選擇，這些課程在全球 14 個地點開設(shè)。民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)把培訓(xùn)當作一項投資，而不是消費。 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 29 企業(yè)的發(fā)展不僅取決于企業(yè)擁有的人力資本存量的多 少，更關(guān)鍵的是企業(yè)人力資本增量的提高。 1995 年若貝爾獎金的獲得者盧卡斯進一步強調(diào)，將技術(shù)進步轉(zhuǎn)化概念與人力資本結(jié)合所形成的資本積累（即人力資源）才是產(chǎn)出增長的真正源泉。 加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì) 據(jù)美國的經(jīng)濟學(xué)家預(yù)測， 19001957 年，美國的物質(zhì)資本投資增加 倍，利潤增加 倍；人力資本投資增加 倍，利潤增加 倍； 19191957 年的 38 年間，在美國國民生產(chǎn)總值增長額中，有 40%是人力資源投資的結(jié)果。常見的福利項目有：帶薪假期、住房補助、進修資助、醫(yī)療及退休保障計劃等。 此外，還可以設(shè)計多樣化的福利或者個性化的獎勵來激勵員工。通過豐富工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。主要是在工作中啟發(fā)和引導(dǎo)員工更高目標的追求，使其在實現(xiàn)自身奮斗目標的過程中，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。企業(yè)提供的薪酬水平，同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比，應(yīng)具有一定的競爭力。所以，確立有效激勵的手段應(yīng)是多樣化的，主要有以下幾個方面：（ 1)薪酬激勵。 美國哈佛大學(xué)威廉詹姆斯博士的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發(fā)揮為 80%90%，在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下，僅發(fā)揮其能力的 20%30%。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)法來反映組織外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整、以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 28 加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施結(jié)合，推動組織或個人努 力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標?？梢詮闹苯又鞴?、同事、下屬、客戶及被評價者個人的角度進行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等多方面。工作目標對企業(yè)內(nèi)部個人具有激勵作用，企業(yè)設(shè)定切實可行的組織目標，既可以在行動過程中產(chǎn)生動機，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量兩方面全方位的進行考核的方式。我們應(yīng)學(xué)習(xí)將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的方法，建立科學(xué)完善的人才考核評價機制。 考核是獎罰的依據(jù)，考核是否公正、準確將直接影響?yīng)劻P的公正性，因此，考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹鳎瑢Σ煌愋蛵徫恢贫ú煌年P(guān)鍵指標體系，盡可能量化。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現(xiàn)象，提高招聘效率。在招 聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進行復(fù)核，如有不公正對待，立即進行糾正。 另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標。然而，一個企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競爭優(yōu)勢。（四）借用外力，實行虛擬配置。（三）通過獵頭尋聘高級人才。（二）面向社會公開招聘。內(nèi)部競聘對于民營企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。 科學(xué)的人才招聘機制在招聘方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應(yīng)配合采用筆試法、情景模擬法、心理測驗法等現(xiàn)代測評方法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組 織能力、人際交往能力等隱性能力。并且兩家公司都派出專門的招聘隊伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才，摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才，松下 公司的海外培訓(xùn)等，都是頗具特色的“理才”方略。他說 :“在我的事業(yè)中，我不得不說最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才 —— 擁有一個你完全信任的人，一個可以委托重任的人，一個具備一系列略微不同的技能，而且其行為對你有所裨益的人，是十分重要的。只要能把好人才第一關(guān) —— 招聘， 就能起到提綱挈領(lǐng)的經(jīng)營主動權(quán)，進而創(chuàng)出無窮的價值。 建立科學(xué)的人才招聘機制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān) 。按照“盤活存量，引進急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。人力資源計劃以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。人力資源管理職能體系的建設(shè)包括的內(nèi)容比較廣，主要應(yīng)該加強如下幾個方面： 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。 企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)?；F(xiàn)代化的道路。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團擁有有外企工作背景的資深經(jīng)理人近 10 位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總 監(jiān)都是制藥行業(yè)內(nèi)的管理尖子。他帶領(lǐng)華帝集團走上了規(guī)模化、集團化的道路。引入時，要注意不同的企業(yè)需要不同層次類型的經(jīng)理人，一定要按企業(yè)定位來選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。家族成員內(nèi)部股份化的辦法有利于明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)劃分，亦可做到使不適宜企業(yè)內(nèi)部工作的家族成員在保留利益分配不受損失的前提下，脫離開企業(yè)的日常管理工作，將決策權(quán)和管理權(quán)集中在能力較強的家族成員身上，減少內(nèi)耗。（ 2）針對企業(yè)狀況，對管理體制進行改造，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?？梢酝ㄟ^以下途徑：①抽出一段時間到學(xué)校進修，以便系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論；②聘請管理顧問，隨時請教；③每年定民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 25 期參加一些經(jīng)濟管理研討會，拓寬視野，開闊思路，跟上時代步伐。一個合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。對此可以采取如下措施：（ 1）加強民企老板自身教育。 全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價值觀，還能提高企業(yè)管理水平。海爾、聯(lián)想的成功管理，關(guān)鍵在于知道人的重要性，只有給員工提供足夠的發(fā)展空間，才能真正留住人才，企業(yè)才有發(fā)展的后勁。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對企業(yè)的“鐵 心”。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。既重視已有成就的人才，也關(guān)注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內(nèi)部人才的潛力。（ 2）廣納賢才，知人善任。必須注意：（ 1）尊重知識，尊重人才。從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 24 第四章 民營企業(yè)完善和加強人力資源管理工作的對策 轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念 。缺乏科學(xué)的員工績效考評體系和完善的激勵約束機制，不考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。如：嫉賢妒能、聽信讒言、任人唯親、論資排輩、唯文憑是舉等，都嚴重影響了對人才的公正判斷和合理使用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中人才支持力度不足，阻礙其發(fā)展。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例?；蛘哂煞菍I(yè)人員擔(dān)任人力資源管理職務(wù)，這與現(xiàn)在人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢是極不協(xié)調(diào)的。 （ 2）人力資源管理人員配備不到位。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。 人力資源部門設(shè)置不到位 企業(yè)是否有先進的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。據(jù)調(diào)查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達 50%左右，中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有 20%的人有跳槽意向。民企老板認為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 22 的需要和自我實現(xiàn)的需要。由于勞動力市場的買方特點，員工敢怒不敢言，只得接受不合理條件的限制。（ 3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。表現(xiàn)在：（ 1）勞動合同能不簽則不簽，簽訂時也往往統(tǒng)一規(guī)定應(yīng)填寫的條款，以便對企業(yè)更有利。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到高素質(zhì)的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能 留住人才了。大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益 , 更會影響企業(yè)進一步開展培訓(xùn)的愿望 ,降低培訓(xùn)積極性。(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材 。究其原因在于 : (1)負責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗 ,因而培訓(xùn)計劃不合理 。雖然一些企業(yè)也認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段 ,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。因而忽視人才的發(fā)展性 ,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。他們只是將人力資源視為組織運作過程中的投入要素 ,注重該投入要素對組織的產(chǎn)出和貢獻價值 ,因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟學(xué)公式中打轉(zhuǎn) ,甚至有些民營企業(yè)還存在著單方面的“ 權(quán)利”和“恩賜”觀念?？梢?，民營企業(yè)的用人機制還存在許多問題，缺乏合理性和科學(xué)性。這部分 企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當作打工者。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實績，甚至以貌取人。高學(xué)歷者必然希望高工資，但高學(xué)歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。人才 高消費的現(xiàn)象在工作中主要表現(xiàn)為兩方面：一是不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高。其次，存在人才高消費現(xiàn)象。一家老板說得很直接：“我今天花 10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回 100 萬”。 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 20 低水平的用人思想，不合理的用人機制 首先，民營企業(yè)的用人理念存在偏差。但是多數(shù)民營企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認識，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行模\求企業(yè)與人的共同發(fā)展。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 19 民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 宏觀環(huán)境的變化對人力資源管理產(chǎn)生了重大影響，體現(xiàn)在市場競爭中越來越多的企業(yè)發(fā)生虧損，甚至倒閉，三株、巨人的倒塌給我們留下了太多的反思。 A 公司發(fā)展看似蒸蒸日上，但由于公司老板個人性格特點以及缺乏對人力資源管理的重視，使該公司在人力資源管理上存在嚴重問題，并制約著公司的進一步發(fā)展。 激勵不當 ，難 留 人 A 公司制定的績效考核方法中，量化指標較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關(guān)系。 職責(zé)不明，難管人 由于 A 公司很少對員工進行崗位技能、崗位職責(zé)等方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致公司員工缺乏相應(yīng)的崗位技能以及對崗位職責(zé)的基本理解。究其原因，首先公司在制定相關(guān)制度時并沒有仔細考慮公司的實際情況，