【正文】 ” 4．個(gè)性化服務(wù) 戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾解釋說：“在我們的行業(yè)里，如果你能讓人們認(rèn)識到庫存是多么快的運(yùn)動(dòng)著，你 就創(chuàng)造了真正的價(jià)值。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速變革意味著每一臺庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時(shí)了。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明， Dell 公司在全球的平均庫存天書可以下降到 8 天之內(nèi)。 3．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn) 戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“零庫存 ”。 戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息 ，并進(jìn)行交易，主要包括： 客戶自助查詢產(chǎn)品信息 客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獲取服務(wù) 客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或Email） 網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持 戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。這三項(xiàng)原則極大的降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式 本資 料來自 直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。 戴爾公司不斷改進(jìn)自己的網(wǎng)站，同時(shí)也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，網(wǎng)站為戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費(fèi)在客戶服務(wù)方面的電話時(shí)間大量減少，大大節(jié)約了公司的運(yùn)營費(fèi)用。這一努力的成功是顯而易見的。通過互聯(lián)網(wǎng)，公司可以更好的擴(kuò)展自己的直銷模式，可以幫助公司直接接觸到更多的消費(fèi)者并以低廉價(jià)格提供更多的服務(wù)。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功。 案例：戴爾公司客戶管理 戴爾計(jì)算機(jī)公司的電子商務(wù)站點(diǎn) 借鑒了戴爾已有的業(yè)務(wù)模式：將產(chǎn)品直接銷售給最終用戶；只有在獲取訂單之后才生產(chǎn)，保持最小的庫存量。了解顧客跳槽原因，管理人員可獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理工作中存在的問題，采取必要本資 料來自 的措施，提高顧客的消費(fèi)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，確定企業(yè)的發(fā)展方向。 提高顧客消費(fèi)價(jià)值，是企業(yè)提高顧客忠誠感的關(guān)鍵；提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，是提高顧客消費(fèi)價(jià)值的關(guān)鍵。不少企業(yè)管理人員經(jīng)營忽視或錯(cuò)誤理解顧客跳槽的原因。此外，管理人員還應(yīng)統(tǒng)計(jì)各類失誤的頻率，以便判斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題。首先，管理人員應(yīng)制定考核制度，檢查各類改進(jìn)措施是否能有效地降低顧客跳槽率。制定失誤分析制度 掌握跳槽顧客調(diào)查方法和失 誤分析技能之后，管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量信息，以便改進(jìn)經(jīng)營管理工作，提高企業(yè)的競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。高層管理人員為員工提供這類信息，可有效地提高員工學(xué)習(xí)自覺性。這些企業(yè)的管理人員仍應(yīng)經(jīng)常向員工強(qiáng)調(diào)忠誠的顧客的重要性。要激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)積極性，高層管理人員必須根據(jù)顧客跳槽率，考核員工的工作實(shí)績。 高層管理人員應(yīng)制定有效的考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升制度，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí) 。提高員工學(xué)習(xí)能力，企業(yè)才能提高競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。 把這類顧客看成本企業(yè)無法盈利的顧客，調(diào)查小組就不會(huì)認(rèn)真聽取他們的意見，也就無法采取有效的措施，留住這些重要的顧客。 本資 料來自 有些核心顧客可能會(huì)“偽裝”為次要的顧客。另一些措施需大量投資，高層管理人員應(yīng)作進(jìn)一步分析和研究。 最后，調(diào)查小組應(yīng)根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定本企業(yè)的改進(jìn)措施。有時(shí)，企業(yè)需花錢買批評。電話調(diào)查人員還可為高層管理人員和跳槽者面談?lì)A(yù)約時(shí)間。如果企業(yè)尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層管理人員可安排專人給一批跳槽者打電話，了解他們在多長一段時(shí)間內(nèi)購買過本 企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，收集他們的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) (年齡、經(jīng)濟(jì)收入、文化水平等 )，以便識別跳槽的核心顧客。因此，高層管理人員必須明確規(guī)定調(diào)查小組每個(gè)成員都必須親自聽取跳槽者的意見。小組成員必須統(tǒng)一思想，充分理解調(diào)查工作的重要性。外部專業(yè)人員不太了解企業(yè)的經(jīng)營管理情況，很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)失誤的根本原因。如果企業(yè)不能為顧客提供額外的消費(fèi)價(jià)值，顧客生活發(fā)生重大變化之后，幾乎都會(huì)跳槽。 企業(yè)無法控制的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對手企業(yè)的促銷活動(dòng)，也會(huì)引起顧客跳槽。此后，儲(chǔ)戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對存款數(shù)額、查詢利率等，都會(huì)影響儲(chǔ)戶感覺中的消費(fèi)價(jià)值。找出顧客跳槽的根本原因 本資 料來自 管理人員應(yīng)分析顧客在其生命周期各個(gè)階段與本企業(yè)相互交往情況。 管理人員不僅應(yīng)了解本企業(yè)顧客跳槽的原因，而且應(yīng)了解競爭對手企業(yè)的顧客為什么會(huì)改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場溝通活動(dòng)是否能吸引核心顧客改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。有些企業(yè)管理人員甚至?xí)ㄙM(fèi)大量時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)，采取一系列補(bǔ)救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。在這個(gè)分析過程中，管理人員還應(yīng)仔細(xì)研究各類數(shù)據(jù)，例如本企業(yè)在各個(gè)細(xì)分市場盈利數(shù)額，各類顧客終身購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得的利潤數(shù)額的現(xiàn)值，各類顧客在本企業(yè)的消費(fèi)份額，各類顧客會(huì)在多長一段時(shí)間內(nèi)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。 通過上述分析，管理人員可識別本企業(yè)最明顯的 核心顧客。企業(yè)應(yīng)盡力留住重要的顧客。要識別核心顧客，管理人員必須回答以下三個(gè)問題：(l)哪些顧客對本企業(yè)最忠誠，最能使本企業(yè)盈利 ?管理人員應(yīng)識別消費(fèi)數(shù)額高、付款及時(shí)、不需要多少服務(wù)、愿意與本企業(yè)保持長期關(guān)系的顧客。識別核心顧客 保持核心顧客的忠誠感 ，企業(yè)才能取得明顯的競爭優(yōu)勢。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場上確立了領(lǐng)先的地位，而且明顯地提高了經(jīng)濟(jì)收益。但是，顯微掃描公司管理人員卻并不尋找任何理由。 不少管理人員不愿聽取客戶的意見。因此，管理人員要求銷售人員與每一個(gè)完全跳槽的客戶和一批部分跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的根本原因。這類客戶并沒有從該公司購買他們需要的所有設(shè)備、易耗品和服務(wù)。因此，銷售人員向管理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。在醫(yī)療設(shè)備業(yè)，完全跳槽的客戶極為少見。 顯微掃描公司為醫(yī)院化驗(yàn)室生產(chǎn)自動(dòng)化微生物 化驗(yàn)設(shè)備。但是，有些顧客會(huì)繼續(xù)購買本企業(yè)的某些產(chǎn)品和服務(wù)，改向競爭對手企業(yè)購買另一些產(chǎn)品和服務(wù)；有些顧客在本企業(yè)的消費(fèi)數(shù)額增加，但他們在本企業(yè)的消費(fèi)份額卻明確下降。 這是民航公司在復(fù)雜、危險(xiǎn)的營運(yùn)環(huán)境中極少發(fā)生事故的主要原因。民航公司、飛機(jī)制造廠、民航管理局都理解這項(xiàng)工作的重要性。然而，各個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都不一樣，管理人員很難通過基準(zhǔn)比較，改進(jìn)經(jīng)營管理工作。他們不僅對自己成功的經(jīng)驗(yàn)津津樂道，而且迷 信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。在有些企業(yè)里，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還會(huì)影響管理人員的職業(yè)前途。 管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量的信息，改進(jìn)經(jīng)營管理工作。即使企業(yè)能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業(yè)需花 費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)吸引新顧客，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益仍然會(huì)下降。顧客跳槽，表明企業(yè)為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值下降。因此，他們根據(jù)忠誠的?？吐?，判斷本企業(yè)是否比競爭對手企業(yè)提供了更大的消費(fèi)價(jià)值。顧客本資 料來自 不再要求本企業(yè)提供服務(wù)，或顧客改購其他品牌的產(chǎn)品，表明顧客對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值實(shí)際上是不滿的。因此，不少企業(yè)管理人員不再完全相信顧 客滿意程度調(diào)查。 顧客滿意感是一種很難測量的、暫時(shí)的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。管理人員花費(fèi)大量資金，提高次要顧客的滿意程度，必然會(huì)增加成本費(fèi)用，降低企業(yè)的利潤。這種做法在統(tǒng)計(jì)上是正確的。企業(yè)應(yīng)增加投資，提 高產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值，留住最重要的顧客。 管理人員應(yīng)通過細(xì)分市場損益分析，判斷各類顧客終身購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得多少利潤，以便識別本企業(yè)最能盈利的細(xì)分市場。然而，要進(jìn)一步提高顧客的滿意程度，管理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應(yīng)增加多少投資，應(yīng)在哪些領(lǐng)域投資，是否值得投資。然而，“非常滿意”的顧客卻不見得會(huì)再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。他們必然會(huì)想方設(shè)法提高顧客的評分。引起這一 結(jié)果的主要原因是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設(shè)計(jì)和實(shí)施工作。然而，只有 30％至 40％滿意的顧客會(huì)再次購買美國汽車。各個(gè)汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調(diào)查顧客滿意程度，并制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度，促使員工提高顧客滿意程度，以便與外國汽車制造廠爭奪市場。管理人員很難根據(jù)調(diào)查結(jié)果，判斷顧客是否會(huì)繼續(xù)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。他們經(jīng)常進(jìn)行顧客滿意程度調(diào)查，希望通過這類正式的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理工作中的問題，以便采取 改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。根據(jù)美國學(xué)者雷奇漢 (Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行業(yè)里，如果管理人員能使顧客跳槽率降低 1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會(huì)翻一番。忠誠的顧客會(huì)長期購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，愿意支付較高的價(jià)格，為企業(yè)作有利的口頭宣傳，影響其他顧客的購買行為。在現(xiàn)代激烈競爭的環(huán)境下，適應(yīng)客戶的需求，給客戶自己選擇產(chǎn)品的權(quán)利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關(guān)鍵需要。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 價(jià)格戰(zhàn)略 最后，客戶與競爭兩種力量一起驅(qū)使產(chǎn)品市場進(jìn) 入一個(gè)對價(jià)格十分敏感的模式。 ” 換句話說，他們的戰(zhàn)略就是服務(wù)，面向的客戶對象是大部分不熟悉大型通訊系統(tǒng)的公司。 ATamp。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備不足，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。 1980 年代末期，一些商家，如蘋果計(jì)算機(jī)公司就是奉行 了產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的特殊用戶應(yīng)用軟件來贏得有經(jīng)驗(yàn)的客戶。 許多電腦商家進(jìn)入家個(gè)人電腦這個(gè)市場，其中的大部分產(chǎn)品都是使用英特爾芯片，所有這些產(chǎn)品的性能其實(shí)基本上都是一樣。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購買產(chǎn)品的客戶也意識到這些產(chǎn)品之間沒有很大的差別，使得產(chǎn)品的性能與前階段相比顯得不是好么重要。 供應(yīng)商可以通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品目錄速度來獲取自己的利益，因?yàn)榭蛻粼谫徺I商品目錄中的產(chǎn)品十分注重產(chǎn)品的價(jià)格。他們正在逐漸地將其銷售重點(diǎn)從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長上來。經(jīng)過對所有各種競爭方案進(jìn)行分析檢驗(yàn)后，該公司通過改進(jìn)設(shè)計(jì)與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。他們這種紙產(chǎn)品已經(jīng)被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品，其價(jià)值占顧客最終產(chǎn)品總價(jià)值的一小部分。銷售商如能辨別相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨(dú)特的服務(wù)方式來滿足顧客的需求，就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品展開競爭。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識到產(chǎn)品存在著差異，使他們不 受同類競爭產(chǎn)品的價(jià)格所吸引。在這種時(shí)候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴(kuò)大項(xiàng)目不失為明智之舉。 本資 料來自 認(rèn)識客戶經(jīng)驗(yàn)的銷售戰(zhàn)略 然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的 投入來支持技術(shù)性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價(jià)值。 在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速發(fā)展，使得客戶管理成為一個(gè)可行的戰(zhàn)略。這些舉措使得 IBM 能夠長期保持大部分的客戶基礎(chǔ)。他們通過多層次隊(duì)伍的客戶管理，抑制了客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變。其目的在于維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進(jìn)入渠道。即加強(qiáng)客戶管理代表力度，甚至增加客戶購買隊(duì)伍中的高層管理。 客戶管理戰(zhàn)略 只要大部分競爭商家不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境跌主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。但如果銷售商認(rèn)識并預(yù)期到客戶經(jīng)驗(yàn)的影響，相應(yīng)地根據(jù)特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。 3．客戶經(jīng)驗(yàn)對銷售戰(zhàn)略的意義 一旦與客戶建立了一個(gè)良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。在這個(gè)階段，客戶喜歡將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關(guān)的部分。這種環(huán)境本資 料來自 下，本來一直在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也 可能傾向于價(jià)格方面的因素。由于商家之間存在競爭，他們利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。換言之，產(chǎn)品市場的發(fā)展，同時(shí)受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動(dòng)。 隨著這些職員對產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會(huì)將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆分。 通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶已經(jīng)開始了這種轉(zhuǎn)變。當(dāng)發(fā)生這種分解式購買情況時(shí)，客戶的購買決定不同再基于客戶經(jīng)理的強(qiáng)有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于價(jià)格與性能兩個(gè)因素之間的權(quán)衡。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有可以清楚地進(jìn)行曲視分類及評估。這個(gè)小組十分熟悉機(jī)器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，很少再依賴于制造商的客戶管理隊(duì)伍了。 隨著公司對產(chǎn)品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)上。 強(qiáng)大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的 價(jià)格重要得多。購買者很少關(guān)心性能與價(jià)格的比率，更多地關(guān)心產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗(yàn)，綜合性能和包裝形式等到方面。 IBM 所采用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是因?yàn)樗竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o