【正文】 新奧集團組織的未來 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁 和君創(chuàng)業(yè) 而管理就是要不斷地和目標比較，找出差異原因，進行自我改進。 四、完善方針目標的預算體系，建立全面的經(jīng)營檢討機制： 預算不只是財務數(shù)字，更重要的是方針策略、行動方案和策略目標。 三、加強人力資源開發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊伍： 人才是組織的基礎，新奧集團是一個跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在 這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素。所以，事業(yè)部就成了集團和下 面的一道障礙。 Hamp。因此，我們對新奧集團組織未來的思考是： 一、配合戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團功能＆定位： 新奧集團現(xiàn)在的組織模式，已經(jīng)不能符合 2020年司慶會所宣答的戰(zhàn) 略規(guī)劃，并且集團的四大產(chǎn)業(yè)版塊，產(chǎn)業(yè)特性差異很大，一套班子 的管理模式，已不能滿足需要。而這一切的關鍵因素在 于人力資源水平和經(jīng)營者的管理理念。關鍵是看組織是否能與企業(yè)發(fā)展 相適應，是否能支撐企業(yè)未來的戰(zhàn)略實施，是否能更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng) 營任務和目標，是否高效精干。 新奧集團 目前四大矛盾與危機并存 Hamp。缺少決策支持體系。集團未能形成科學的和系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與執(zhí)行能力。 第一大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求～管理分權化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁 和君創(chuàng)業(yè) 七、組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾 個人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領導危機 集分權危機 決策危機 大公司危機 Hamp。 如石家莊化機公司的現(xiàn)場管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑹對組織運營績效的檢討機制不足： 新奧集團目前對經(jīng)營績效的檢討，由 財務部根據(jù)財務數(shù)據(jù)提出分析報告，缺少管理績效的分析以及貼近一線 的狀況檢討和確實有效地改善策略。新奧集團目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程 序文件和運作機制。 ②管理層級鏈條過長，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團技術質(zhì)量 部組織架構為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長 (2人 )－ 職員 (4人 )、集團財務部組織架構為總會計師 (1人 )－主任 (1人 )－副主 任 (1人 )－正副處長 (5人 )－會計員 (9人 )、廊坊新奧燃氣綜合辦組織架 構為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 ) ⑸缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權體系、 業(yè)務流程等方面的常態(tài)性管理上，應建立規(guī)范化的標準程序。 Hamp。 ②集團總經(jīng)理直接深入管理到燃氣控股公司的下屬有限公司，如此的深 入和多達９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理。 ⑵組織的疊床架屋： 集團公司職能部門的職責、功能和所要發(fā)揮的價值等 的規(guī)劃，不夠清楚（當然首要原因在上下組織定位、治理結構等沒有理 清），使得集團公司組織規(guī)模太大，人員占全集團 ％。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁 和君創(chuàng)業(yè) 理和系統(tǒng)設計的，是非常難的。面向集團的 戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現(xiàn)在的組織管理確實也存在以下的問題： ⑴一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大 的。 ⑸強化督察功能輔助管理模式： 集團賦予督委會及所屬部門的超然地位和 職權，使得督委會可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層 匯報。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷垂直領導主業(yè)的管理模式： 集團總經(jīng)理不但兼任燃氣控股公司總經(jīng)理， 同時直接領導各地燃氣有限公司。 ⑶強調(diào)技術管理型的組織： 三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）都 是技術職稱，在集團的三個重要職能版塊上，充分突出技術型領導的管 理模式。 ⑵高度集權的管理型組織： 從分權的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新 奧集團采取的是以集團為經(jīng)營管理核心的組織形態(tài)，對燃氣控股公司由 集團總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。 Hamp。這類公司通常有明確的產(chǎn) 業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。所投資的子公司之間通常沒有確 的產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權 流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑸人性化： 組織是由人所組成，也是人的活動。 ⑷程序化： 以程序替換經(jīng)驗，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì) 和效率。 ⑵制度化： 規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會失去效 率，所以要保有彈性的制度化管理。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁 和君創(chuàng)業(yè) 三、組織管理： 組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構（人的外型），內(nèi) 在的部門運作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務流程 （人的神經(jīng)和血管，連接各部位，結合完整活動）。 ⑸組織部門職責要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值 功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。 ⑶組織分權體系要做到權責分明： 部門及其主管承擔著多少責任，相 應地，需要什么樣的權力，給予權力，主管就必須為工作承擔成敗 責任。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁 和君創(chuàng)業(yè) 二、組織職能： 依據(jù)前述組織理念的思考，我們認為組織的設計規(guī)劃要能： ⑴組織結構布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略： 組織的結構要能符合戰(zhàn)略企圖和目 標，充分體現(xiàn)目標核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。投入的最大化②組織隨環(huán)境因素的變化性。 Kahn認為：「組織是一個投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，是一個與環(huán)境 相互作用、相互影響的開放性系統(tǒng)」。 這個理念，表示出組織的二個層面： ①組織與戰(zhàn)略目標的關系② 組織的業(yè)務活動過程～部門工作關系和流程 。 ⑵管理學家亨利教授認為：「組織有二個含義：一是作為實體本身的 組織，即為達到目標而結合在一起的，具有正式關系的一群人。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 39 頁 和君創(chuàng)業(yè) 四、組織的原則與職能 一、組織理念： ⑴ 組織一詞 (Organization)在英文中，源于生物學的“器官”（ an） 一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關系的并具特定功能的細胞 結構體系。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。但今年燃氣 股份公司上市后，根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，必須使燃 氣控股公司實體化，所以又 成 立了燃氣控股公司總部， 設 立了相關部門。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 38 頁 和君創(chuàng)業(yè) 新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總 序號 提問內(nèi)容 回答內(nèi)容 6 你覺得新奧目前的組織結構在運作中存在的最大問題是什么？ 目前組織運作最大的問題 ， 我感覺是今后一段時期地 域擴張與產(chǎn)業(yè)擴張后，下面子公司與集團總部的職能 定位問題，也就是治理結構問題。行政層次太多，容易引起 矛盾，有些機構是不是必要，可作進一步探討。整個組織體系，現(xiàn)在還在過 度期，有些原因?qū)е滦实拖?，這情況是有的。 5總裁許多事情忙不過來，就產(chǎn)生放權的思想，一旦出 現(xiàn)問題，首先考慮的是收回權力。 3現(xiàn)在新奧也存在 “ 一支筆現(xiàn)象 ” ，小到十幾塊錢的事也 要總經(jīng)理批，影響效率。而且，現(xiàn)在 Hamp。 4 您認為公司的分權體系運作的如何？ 1目前還是集權，將來要發(fā)展分權，燃氣控股公司成立 了，有些部門在獨立運作，而一些重要部門如人事、 制度、計劃、財務、投資等還是收在集團。 5幾個副總的職權范圍方面，專業(yè)副總的職責較為明確， 行業(yè)副總的有些模糊。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 36 頁 和君創(chuàng)業(yè) 新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總 序號 提問內(nèi)容 回答內(nèi)容 2 您覺得現(xiàn)在組織的治理結構和部門職責清楚嗎？ 了困惑，所以說，組織結構看起來很清楚，而在實際 運作中并不清晰。但是，職能部門 在實際管理過程中，應該做到哪一步，還需要考慮。 2現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個總部，效率比較低。 2我認為目前組織結構就是要解決集團和子公司尤其是 燃氣控股公司之間的關系。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁 和君創(chuàng)業(yè) 1《新奧集團企業(yè)管理狀況調(diào)查統(tǒng)計報告》中關于對組織每個問 題的調(diào)查的回答結果 yy 2訪談新奧集團中高層對組織看法的匯整資料 三、新奧集團組織問卷、訪談 Hamp。 四、代理人制度： 經(jīng)過調(diào)研，目前新奧集團沒有建立代理人制度。不 夠全面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字敘述和業(yè)務過程為主，缺乏部 新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明 Hamp。在實際工作中， 所有的業(yè)務工作都有流程，只是有時具有一定的可變性，雖然這也 不阻礙企業(yè)的工作進行，但對管理體系的規(guī)范化有著影響。在人事 權和物資管理權是也是如此。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 32 頁 和君創(chuàng)業(yè) 京燃氣一次大的固定資產(chǎn)的采購，沒有經(jīng)過王總的簽 審，于是總裁在一次早餐會上突然宣布，所以的固定 資產(chǎn)的采購收到集團總裁。例如：信息中心的計算機設備采 購本來由經(jīng)濟發(fā)展部主任簽審，由集團總經(jīng)理終審， 就可以了。 ⑵分權運作：基本上是采取集權式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng) 理或集團總部。 二、組織分權體系： 組織分權體系我們由制度文件、訪談和從財務管理的運作等方 面進行了解。 新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明 Hamp。 ⑵部門關系：集團近幾年發(fā)展較快，加上燃氣控股公司的上市和新 事業(yè)的購并，使得部門間，尤其集團公司和下屬公司 的職能部門間的關系，不是非常的清楚。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30 頁 和君創(chuàng)業(yè) 一、組織職責規(guī)定： 新奧集團公司以及下屬各公司在部門職責的劃分方面，我們透 過