【正文】 44 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 物理的網(wǎng)絡(luò)輔助以 1999年開通的 “ 廣州旅行熱線 ” ， 構(gòu)造出了完整的營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系 。 如自駕車旅游 、 學(xué)子旅游 、 聯(lián)緣旅游 、 長者旅游等俱樂部 ， 有效地降低了媒體廣告的資金投入 ， 聚集了一大批穩(wěn)定的客戶 。 在全國首創(chuàng)旅游服務(wù)質(zhì)量保證金制度 ， 現(xiàn)已被國家旅游局在全國推廣；國家允許外資進入旅行社行業(yè) ， 廣之旅就成立了第一家合資旅行社 — — 康泰國旅； 率先在國內(nèi)推出網(wǎng)上報名參團 、 網(wǎng)上結(jié)算服務(wù) 。 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 ? 廣之旅成立于 1980年 ， 是國內(nèi)最具有創(chuàng)新精神的旅行社 。J VANGUARD 八、國內(nèi)一流旅行社的成長路徑－－⑵廣之旅國際旅行社股份有限公司是國內(nèi)最具有創(chuàng)新精神的旅行社。 42 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 ? 隨著春秋旅行社營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展 ， 集聚資源的能力不斷提高；從而 ， 與旅游景點公園 、 航空公司和酒店等企業(yè)進行議價的能力不斷提高 ， 加上信息系統(tǒng)能力 ， 促使春秋旅行社大規(guī)模整合外部營銷網(wǎng)絡(luò)資源；有將近 400家旅行社與春秋社聯(lián)網(wǎng) ， 代理春秋社的產(chǎn)品 ， 并統(tǒng)一使用 “ 春之旅 ” 的品牌 。 ? 90年代初期 ， 春秋旅行社從英國請來專家 ， 幫助構(gòu)建了 IT支持下的全國性零售網(wǎng)絡(luò)；并采取滾動發(fā)展的策略 ， 逐漸向各省市推進；目前在全國建立分支社達到 60家 ， 其中 “ 全資 ” 分支社 22家 ， 全國性零售端點已達 3000多家；隨著各省對本地區(qū)旅游市場的進一步開放 ， 春秋旅行社著手對各省旅游市場進一步的開拓與挖掘 ， 更加廣泛而深入地積聚顧客 。J VANGUARD 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 八、國內(nèi)一流旅行社的成長路徑－－⑴上海春秋旅行社是國內(nèi)旅游第一大社，從構(gòu)建 IT支持下的全國性零售網(wǎng)絡(luò)入手，廣泛而深入地積聚顧客；依靠大規(guī)模客流，促進內(nèi)部分工體系 “ 結(jié)構(gòu)性 ” 深化，提高了整體運行效率；進一步集聚 “ 下端顧客群 ” ，整合 “ 上端旅游資源 ” ，打通價值鏈。 這就使得不依附于大型旅行社 ， 不依附于大型銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的中小旅行社在信息時代不可能得到系統(tǒng)的信息和服務(wù) ， 失去生存的空間 ， 最終中小旅行社必然要投靠到大型社的銷售網(wǎng)絡(luò)中 ， 并且靠資產(chǎn)等紐帶相聯(lián)系 ， 整個產(chǎn)業(yè)形成若干大型企業(yè)壟斷競爭的局面 。 ? 中國旅行社業(yè)未來將形成大型企業(yè)壟斷競爭的的格局：由于我國到目前為止沒有形成公共信息平臺 ，而且由于航空和旅游資源的分部門管理 ， 短期內(nèi)形成自己的 GDS系統(tǒng)的可能性比較小 ， 而在國外 ，完備的 GDS系統(tǒng)是中小旅行社存在的基礎(chǔ)條件 。 同時由于旅游產(chǎn)品研發(fā)和銷售上沒有形成定位明確 ， 功能齊備的業(yè)務(wù)單元和網(wǎng)絡(luò) ， 這就使得中國的旅行社要想成為大社 ， 一定需要全面發(fā)育功能 ， 即要兼組團社與代理社于一身 ， 通過發(fā)育代理社功能 ， 即銷售功能來促進組團社功能 ， 即接待服務(wù)功能的發(fā)育；同時通過組團社功能的發(fā)育增強發(fā)育代理社功能的能力 。 而在產(chǎn)品銷售上有組團社和代理社之別 ， 前后臺是體制外的分離 。J VANGUARD 七、 中國旅行社業(yè)未來可能的競爭格局－－國內(nèi)必然要形成一批綜合性旅行社；中國旅行社業(yè)未來將形成大型企業(yè)壟斷競爭的的格局。 而中國高端旅游客戶集中于少數(shù)大城市的現(xiàn)實也使得這條路徑有可能走通 。 ? 在現(xiàn)狀中 ， 交通業(yè)正在急劇變革 ， 高端住宿業(yè)被外資壟斷 ， 而多數(shù)旅游吸引物資源條塊分割 ， 產(chǎn)權(quán)混亂 ， 地方保護嚴重 ， 情況復(fù)雜；在這種情況下 ， 從整合接待網(wǎng)絡(luò)入手難度巨大 。 ? 而國外的大旅行社已經(jīng)進入中國 ， 同時國內(nèi)旅行社業(yè)內(nèi)外也已經(jīng)具有了一批資源整合能力極強的企業(yè) 。 ， ? 由于中國現(xiàn)在還沒有形成大型的產(chǎn)品公司 ， 而互聯(lián)網(wǎng)時代關(guān)于資源的信息獲取將越來越便利 ， 旅游個性化的趨勢也使得旅游產(chǎn)品的標準化越來越難 。 隨著旅游業(yè)的持續(xù)發(fā)展 ， 各相關(guān)要素的齊備 ，才會出現(xiàn)旅行社通過整合旅游價值鏈而作大 ， 形成大型旅行社的現(xiàn)象 。 這三種模式是隨著旅游業(yè)的發(fā)展順次產(chǎn)生的 。J VANGUARD 六、 中國未來大旅行社可能的發(fā)展路徑－－形成中國未來大旅行社只能從銷售網(wǎng)絡(luò)起步 。 美國運通依靠網(wǎng)絡(luò) ， 發(fā)行旅行支票；并依靠旅行支票現(xiàn)金流量的優(yōu)勢 ， 快速整合旅游服務(wù)與產(chǎn)品資源 。 從而帶動前后臺的發(fā)育 ， 這就是 1986年自行開發(fā) VISION系統(tǒng)與 1988年開發(fā)的 RPEVISION系統(tǒng) ， 成為全美五大旅行社之一 。 反過來整合旅游產(chǎn)品 ， 即 1971年推出 “ ACE”旅游產(chǎn)品組合 ， 1988年引入形象設(shè)計 ， 有了今天的 “ JTB ”標識 。 如此 ， 逐漸建立起 “ 大模樣 ” ， 建立起獨特的 “ 經(jīng)營模式 ” 。 換言之 ， 要想確立未來在價值鏈上不可替代的競爭地位 ， 唯一的選擇就是全力以赴控制價值鏈的下端 “ 顧客端 ” ， 有效地積聚顧客 ， 依靠大規(guī)模經(jīng)營的效率優(yōu)勢 ， 發(fā)育信息系統(tǒng)；在提高服務(wù)規(guī)模與水平的基礎(chǔ)上 ， 深化與顧客的聯(lián)系 ， 確立品牌 。要想掌控價值鏈，必須先控制一端，這就是積聚顧客；然后反向整合旅游資源要素，控制上端，打通價值鏈。 38 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 運通掙錢的領(lǐng)域不只是“ 旅游服務(wù) ” ， 還有利用信用卡上的現(xiàn)金流 ， 每天大約有 60億美元 ， 獲取資本現(xiàn)金流上的收益 。 ? 核心競爭優(yōu)勢 ， 將旅游產(chǎn)品與金融產(chǎn)品融為一體 ， 為商務(wù)旅行客人提供全方位的服務(wù)；通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制 ， 并不斷采用高科技手段提供新的服務(wù) ， 贏得顧客的忠誠 。 利用Inter為客戶提供更為便捷 、 高效 、 多樣化的服務(wù) 。 2020年營業(yè)收入為 221億美元 ，67%得自于旅行社業(yè)務(wù) 。 ? 經(jīng)營業(yè)績 ， 運通主要經(jīng)營信用卡 、 旅行支票和旅行社 。Paetrucilli稱： “ 公司的戰(zhàn)略目標是利用一切機會 ， 努力使運通成為商務(wù)旅行市場上最大的贏家 。J VANGUARD 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 四、國際成功旅行社的經(jīng)營模式－－美國運通旅行社的經(jīng)營模式的基本要素是，準確地進行市場定位，充分利用旅行支票，以及后來的信用卡建立起來的優(yōu)勢，順利嫁接旅游產(chǎn)業(yè)，集聚客戶資源；進而，進一步擴大信用卡的優(yōu)勢資源，獲取 資本現(xiàn)金流上的收益。從而使其一方面能及時向客戶報告有關(guān)旅費支出情況；另一方面又能掌握有關(guān)服務(wù)供應(yīng)商（如航空公司）的預(yù)定交易數(shù)量，從而支持談判，獲得較低的價格。J VANGUARD 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 三、 國際成功旅行社的信息系統(tǒng)－－羅森布魯斯建立“信息技術(shù)為核心的旅行服務(wù)體系”的歷程。通過電腦系統(tǒng)為 “ 自助游 ” 旅客提供快速 、 便捷 、 低成本的機票和酒店 “ 預(yù)訂 /確認 ” 服務(wù)；同時輔助于經(jīng)驗豐富的專家隊伍 ， 進一步提供更為詳細的建議；這種快速預(yù)定系統(tǒng)和具體咨詢顧問服務(wù) ， 為顧客的旅行計劃提供了價值 。布魯斯公司 通過在信息系統(tǒng)上的投資 ， 使得旅行服務(wù)由低資本有機構(gòu)成 、 無規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài) ，變成了高資本有機構(gòu)成 、 具有很強規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài)；從而建立起相對其它競爭對手的成本優(yōu)勢；并通過不斷投資 、 改進信息系統(tǒng) ， 確保在服務(wù)和成本上持續(xù)地領(lǐng)先于競爭對手 。有效處理 “ 需求個性化與經(jīng)營規(guī)?；?” 的矛盾；在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時 ， 提高規(guī)模經(jīng)濟效益 。庫克 旅游公司的經(jīng)營理念是 ， 我們要把所有委托我公司代理的旅客都當(dāng)作即將遠行的朋友 ， 只有根據(jù)這種精神去做下去 ， 庫克公司才永遠不會被別人取代 。布魯斯公司 的經(jīng)營理念是 ， 以信息技術(shù)為核心 ， 建立 旅行 服務(wù)體系 ， 為商務(wù)客戶提供更快 、 更省 、 更優(yōu)的服務(wù)與產(chǎn)品 ， 在服務(wù)上建立起相對競爭優(yōu)勢 。 美國運通公司 的經(jīng)營理念是 ， 通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制 ，以及不斷采用高科技手段提供新的服務(wù) ， 贏得顧客的忠誠 。 ? 世界頂尖級的旅行社 ， 都有顧客導(dǎo)向的基本價值理念 。 35 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。布魯斯公司和日本 JTB公司 ， 三家旅行社都積極運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù) ， 強化 “ 集聚客戶的營銷網(wǎng)絡(luò) ” 和 “ 提供價值的服務(wù)體系 ” ， 有效處理 “ 消費者高度分散且個性化需求 ” 與 “ 旅游業(yè)客觀要求規(guī)模化經(jīng)營 ” 之間的矛盾 。日本 JTB公司從小到大 ， 幾十年如一日 ， 不斷根據(jù)旅游者消費需求的變化 ， 不斷推出新的旅游產(chǎn)品 ， 直到個性化服務(wù) ， 不斷積累客戶與深化與客戶的關(guān)系；建立遍布全國的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)和覆蓋全球的服務(wù)體系 ， 獲得了令競爭對手望洋興嘆的壟斷地位 。 羅森 布魯斯公司和日本 JTB公司 ， 盡管發(fā)展的歷史不同 ，經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同 ， 以及經(jīng)營的手法不同；但是 ， 三家旅行社所建立的經(jīng)營模式的 “ 成功關(guān)鍵 ”是極其相似的 ， 這就是 “ 有效集聚客戶資源 — 提供優(yōu)質(zhì)或滿意的服務(wù) — 深化與客戶的聯(lián)系 ” ；并運用 IT技術(shù) ， 處理 “ 需求的個性化與經(jīng)營的規(guī)模化 ” 的矛盾 。J VANGUARD 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 一、國際成功旅行社的核心競爭力－－ 基本模式趨同，這就是“有效集聚客戶資源 —提供優(yōu)質(zhì)或滿意的服務(wù) —深化與客戶的聯(lián)系”；并運用 IT技術(shù)， 處理“需求個性化與經(jīng)營規(guī)?；钡拿埽话凑瓶芈糜蝺r值鏈的要求，“抓兩頭，帶中間”，最終確立起“大規(guī)模經(jīng)營的壟斷競爭地位”。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 －－ 國內(nèi)三大旅行社歷年市場總占有率示意圖 %%%%%%%%%%1980 1985 1990 1995 2020第三部分 成功旅行社的核心競爭力 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀－－ 旅行社數(shù)量增加趨勢圖 17 4252 4986 6222 7326 8993 0 1000 2020 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 1987 1996 1997 1998 1999 2020 旅行社總數(shù) 31 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 老牌旅行社的發(fā)展 ， 面臨的是觀念和機制更新問題；新興旅行社的發(fā)展 ， 面臨的是資源與規(guī)模上的障礙 。 ? ４ 、 缺乏具有國際競爭力的大型旅行社－－ 產(chǎn)業(yè)內(nèi)大型的旅行社尚未在產(chǎn)業(yè)價值鏈上扎基 ， 不能真正左右市場 。 美國大旅行社只占總數(shù)的 13%，但營業(yè)收入?yún)s占行業(yè)總額的 46%；英國四大旅行社占了市場份額 76%。 近 9000家旅行社瓜分近 500億的市場份額 。 ? １ 、 快速增長與利潤率低的矛盾 －－一方面 ， 旅行社業(yè)的接待人數(shù)和營業(yè)收入總額都在以一定的速度快速增長；旅行社的數(shù)量也以每年遞增上千家的速度擴張；另一方面 ， 惡性削價競爭 ， 使各環(huán)節(jié)利潤普遍流失 ， 平均利潤率只有 2%左右；國外旅游業(yè)整體利潤率可達 6－ 7%左右 。 29 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 取消原來三類旅行社的規(guī)定 ， 將我國旅行社劃分為國際旅行社和國內(nèi)旅行社 。 到 1996年 ， 一 、 二 、 三類旅行社共 6222家 ， 從事國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)的旅行社不斷壯大 。 1987年以前 ， 我國只有 17家旅行社 ， 主要以外事服務(wù)為主 。 ? 旅行社作為旅游行業(yè)最活躍的分子在這一階段經(jīng)歷了三個發(fā)展階段 。1998年末中央經(jīng)濟工作會議上明確把旅游業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點 ， 1999年 ， 國務(wù)院發(fā)布新的休假規(guī)定 ， 更是推動了國內(nèi)旅游的發(fā)展 。 ? 旅游業(yè)發(fā)展初期 ， 約 70年代末－ 90年代初 ， 由于國民經(jīng)濟水平較低 ， 旅游基礎(chǔ)薄弱 ， 為滿足國家創(chuàng)匯的需要 ， 入境旅游占主導(dǎo)地位 。 由于經(jīng)濟欠發(fā)達 ， 國家對旅游的不提倡 、 不支持 、不鼓勵的三不政策 ， 以及接待外國客人成為一種政治任務(wù)的特定歷史現(xiàn)象 ， 使得我國旅游業(yè)首先發(fā)展的是入境旅游 ， 而不象其他國家的一般規(guī)律 ， 首先發(fā)展的是國內(nèi)旅游 。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 八、 中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程 －－ 由于經(jīng)濟欠發(fā)達，國家對旅游的不提倡、不支持、不鼓勵的三不政策；大約從 70年代末開始，中國旅游業(yè)進入了黃金發(fā)展時期，旅行社業(yè)急劇增加。 只有通過這樣的布局和搶位 ， 中青旅才能夠有足夠的實力和資源 ， 與外資旅行社進行對等合作 ， 共謀發(fā)展 。 ? 作為中國旅行社行業(yè)首屈一指的大型旅行社 ， 中青旅應(yīng)該充分意識到未來競爭的發(fā)展趨勢和自己所肩負的歷史責(zé)任 。 從世界旅游社業(yè)一體化的趨勢來看 ， 未來成功的國際旅行社已經(jīng)很難用傳統(tǒng)的分類方法來將其區(qū)分為旅游批發(fā)經(jīng)營商 、 零售代理商或者是旅游服務(wù)供應(yīng)商 。 這樣并購以后就可以根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略布局 ， 在中青旅垂直分工體系中找到應(yīng)有的位置 ， 從而有效地構(gòu)建出自己所掌控的地接網(wǎng)絡(luò)和零售代理網(wǎng)絡(luò) 。 這就是中青旅目前已經(jīng)在做的前后臺分離工作 ， 這項工作應(yīng)該堅決地深入下去 。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 七、一體化進程中的三點啟示 －－ １、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟，２、市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ，３、大旅行社一定是以自己為龍頭，推動一體化進程，掌控旅游價值鏈 。 ? 中青旅未來應(yīng)該順應(yīng)旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢和內(nèi)在要求 ， 在現(xiàn)有水平分工的基礎(chǔ)上 ， 加快垂直分工