【正文】 (3)改善郵科院層面的決策體制,提高決策速度.13組織是否足夠穩(wěn)定以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要？,同時在郵科院高層應(yīng)該推行集權(quán),.二產(chǎn)品A是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的標(biāo)識？是.15與競爭者相比，是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)保持優(yōu)勢？是.B是否有足夠的。2．29．改進建議序號要素改進建議一治理結(jié)構(gòu)AA、股權(quán)結(jié)構(gòu)1股權(quán)結(jié)構(gòu)是否能否保證有效決策？增加個人股權(quán),以增加不受不和理約束和負責(zé)任的股權(quán)的比重,使其占到的比重下降到50%以下,個人股權(quán)和戰(zhàn)略投資者的股權(quán)上升到50%以上.2股權(quán)結(jié)構(gòu)中的非國有資產(chǎn)股份的比重是否和適？%.采取的辦法可以是售賣稀釋模式,也可以是控股公司模式,還可以是反向收購模式.3股權(quán)是否有利于保護企業(yè)不容易被惡意收購？是的.4股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于在資本市場上有效運作？,稀釋國有股權(quán),以利于更靈活地進行資本運作所需要的股權(quán)交易,提高企業(yè)的績效.B管理者的動力系統(tǒng)5是否存在和適的物質(zhì)鼓勵系統(tǒng)？,保證在這些位置上的任職者是最優(yōu)秀的.6是否存在和適的經(jīng)營者精神鼓勵體系？,目前的以行政升遷為主的鼓勵制度,盡管可以降低經(jīng)理人員的成本,但是它經(jīng)常在錯誤的方向上鼓勵經(jīng)理人員,因此應(yīng)該盡可能用物資鼓勵系統(tǒng)和和適的精神鼓勵系統(tǒng)來替代這個制度.7C權(quán)力體系9是否存在完備的對管理者的監(jiān)控體系8所有者和管理者的權(quán)責(zé)利邊界是否清晰？,本著效率原則和現(xiàn)實原則在管理者和所有者的代表(郵科院).10是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯誤的系統(tǒng)？,也為缺乏一套和適的評估管理者行為的制度, 郵科院很難及時準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)管理者在管理過程的錯誤,有的時候把不是問題的問題當(dāng)成大問題,有的時候忽略大問題,以及時和準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)管理者的問題,并建立一套調(diào)整管理者行為的制度.D組織的規(guī)范與靈活性12組織是否足夠靈活以適應(yīng)變革的需要？,(1)讓下面公司的總經(jīng)理有更大的權(quán)力。烽火網(wǎng)絡(luò)也可以考慮用外部并購的方式把那些有市場和技術(shù)的企業(yè)兼并過來（如四川的邁普等等），是自己的利潤增加，虹信也可以這樣做。在做好內(nèi)部資本運作的同時也可以考慮外部兼并。如果是成立一家投資公司，可以考慮吸收郵科院的內(nèi)部認(rèn)識入股，也可以考慮引進一些戰(zhàn)略投資者入股。經(jīng)過幾次出售，未來的郵科院將擁有上100億的現(xiàn)金資產(chǎn)。（2）是光訊公司中的個人股份超過50％。（2）將股本控制在3個億以內(nèi)，并將利潤擴展至6個億的規(guī)模，以150億市值的規(guī)模獨立上市。從資本運作的策略角度講，應(yīng)該想辦法把光訊公司獨立上市并使之資本價值最大化。關(guān)于光訊公司的資本運作策略。這有三個好處。關(guān)于烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司的股權(quán)。在把烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司出售之前把利潤做上去是郵科院的責(zé)任和策略。出售的時間最好是中國的股市處于上升的時候（上證指數(shù)在2000點左右和深圳成份指數(shù)在4500點的時候）。這就要求烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司發(fā)展自己的核心技能，并在近1－2年內(nèi)以利潤為主來經(jīng)營自己的事業(yè)。這種購買可能使烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司成為烽火網(wǎng)絡(luò)的全資子公司，也可以使它們成為烽火通信的參股公司而保持自己的經(jīng)營的地位。我們認(rèn)為從策略上講，未來烽火通信應(yīng)該包括烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司。資本運作的主要目標(biāo)有六個，一是使烽火通信的市值做到最大，二是將光訊公司的資本運作平臺搭建起來，三是使烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司的價值最大化，四是實現(xiàn)員工的資本利益，五是為烽火投資公司募集資金，六是為郵科院募集研發(fā)資金。為此應(yīng)該在各個公司推行成本節(jié)約、提高使用資金效率等措施。郵科院的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該改從變單純追求規(guī)模（銷售額）轉(zhuǎn)變成為追求利潤與規(guī)模并舉，因為這是實現(xiàn)郵科院的資本戰(zhàn)略所必須的。2．28．資本戰(zhàn)略建議用咨詢公司對我們的財務(wù)系統(tǒng)做一個徹底的診斷，找出問題并提出改進意見。因此，人力資源短缺可能不是我們面臨的主要問題。郵科院應(yīng)該更加注重內(nèi)部人才的使用效率而不是從外部掠奪人才。一旦我們樹立其了這個聲望，等到危機來臨時，對手的日子就更加難過。如果華為采取不理睬的策略，郵科院可以從勞動力市場用更低的成本雇傭到更加優(yōu)秀的人力資源，從而使華為陷入被動。如果競爭對手跟隨，他們因為人力資源規(guī)模龐大而背上極其承重的包袱。（2）我們嚴(yán)格控制我們對人才吸納的數(shù)量，保證成本的控制。這為我們實施擠壓戰(zhàn)略提供了特別的空間。擠壓戰(zhàn)略。我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略應(yīng)該著眼危機，或者說我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略是一種應(yīng)對危機的戰(zhàn)略。在市場擴張期，“人數(shù)”是獲取競爭優(yōu)勢的來源。另外可以考慮常年開設(shè)一些培養(yǎng)中級管理干部的培訓(xùn)班，比方說為期一年的人力資源管理培訓(xùn)班，由各個公司的人力資源干部參加，市場營銷培訓(xùn)班，由各個公司營銷人員參加，生產(chǎn)管理培訓(xùn)班，有各個公司的生產(chǎn)管理人員參加，以充實中級管理干部。一種設(shè)想考慮與美國類似于哈佛大學(xué)商學(xué)院這樣的學(xué)校聯(lián)和培養(yǎng)的方式，采取請進來走出去這樣的方式?？梢钥紤]在研究院選拔30－50名左右的骨干進行企業(yè)管理培訓(xùn)，以為未來培訓(xùn)企業(yè)管理人才。這個研究所聘請國內(nèi)外有名的專家成為兼職或?qū)Ｂ毜难芯咳藛T。這個外腦庫專門為郵科院的企業(yè)家們提供專業(yè)的咨詢。高級管理人才的人數(shù)可以在5－10名左右。我們認(rèn)為非常有必要對外招聘一些高級管理人才。這個委員會負責(zé)郵科院及其參控股公司的重大問題的決策，包括戰(zhàn)略審議、委派董事等工作。郵科院的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是在任院長，而不管這個院長是誰。郵科院不應(yīng)該成為一個民主政治的試驗場。郵科院應(yīng)該把按10％的研發(fā)銷售比來提取科研經(jīng)費作為一項基本的策略或”院策”來對待.。這些人必須懂技術(shù)，但是它不一定是最好的科學(xué)家。研究院每年可以給出足額的經(jīng)費預(yù)算來從事這項工作。我們建議郵科院在未來的中央研究院成立專司和作的部門。我們建議郵科院編制一本{科研人員行為指引},把這些原則制度化，人手一冊,讓每一個開發(fā)人員都知道他們的行為將受到怎樣的懲罰和怎樣的獎勵。郵科院應(yīng)該建立一種制度,使研發(fā)人員能夠從”根據(jù)市場需要開發(fā)產(chǎn)品”的行為中獲得足夠的獎勵。同時郵科院應(yīng)該用最好的管理辦法來管理這些科研精英,，以保證他們的研究效率處在全國領(lǐng)先的水平。.我們認(rèn)為郵科院科研人員管理體制的核心是建立一套科學(xué)的有關(guān)科研人員的考核和激勵辦法。我們認(rèn)為,郵科院要建立中央研究院體制。從結(jié)構(gòu)上看，郵科院需要至少300名有3年工作經(jīng)驗且有一定潛力的科研骨干，它們的年齡應(yīng)該在25歲到35歲之間。郵科院應(yīng)該根據(jù)總的戰(zhàn)略來組織其科研隊伍。另外光器件的集成技術(shù)、光器件的生產(chǎn)工藝技術(shù)都是郵科院要下功夫的領(lǐng)域。在未來的5年中郵科院要研究哪些主要的領(lǐng)域才可以打贏未來的競爭？我們認(rèn)為,郵科院首先要保證在光傳輸系統(tǒng)設(shè)備方面的優(yōu)勢，因此郵科院要在高端傳輸領(lǐng)域如10G和40G上下功夫。恰恰相反，我們認(rèn)為,郵科院必須加強科研和開發(fā)能力，以保持我們在傳統(tǒng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢和創(chuàng)造新的優(yōu)勢領(lǐng)域。（6）郵科院可能集聚的資源。(2)設(shè)備銷售和軟件銷售經(jīng)常是連在一起的.(3)硬件發(fā)展到一定程度之后,電信營業(yè)商對軟件的需求會增加,而把自己稱為應(yīng)用方案供應(yīng)商,就是這個趨勢的典型代表.(4)軟件的銷售額可能小于硬件,%,而設(shè)備供應(yīng)商的利潤卻只有1020%,如億陽通訊/四通信息技術(shù)公司等等.,需要仔細計算如下變量L1(各類產(chǎn)品的市場增長率預(yù)測；（2）郵科院各個產(chǎn)品利潤率預(yù)測；（3）郵科院各個產(chǎn)品系列的市場規(guī)模大?。ɑ蚴袌鑫Γ?）郵科院各個產(chǎn)品系列的市場占有率預(yù)測；（4）郵科院各個產(chǎn)品系列對郵科院的現(xiàn)金流貢獻和利潤率貢獻及其預(yù)測。郵科院應(yīng)該發(fā)展與通信有關(guān)的軟件業(yè)務(wù)。為了進入非電信客戶領(lǐng)域，郵科院可以考慮收購國內(nèi)有名的IT分銷企業(yè)，如“曉通網(wǎng)絡(luò)公司”，也可以考慮收購一些電腦設(shè)備制造商，如長城電腦、實達電腦等等。郵科院應(yīng)該將產(chǎn)品線擴展至其他IT領(lǐng)域，生產(chǎn)和銷售直接面對終端客戶的產(chǎn)品。因此資金是一個很大的問題。但是這會大大影響郵科院在未來通信領(lǐng)域的競爭力。進入核心領(lǐng)域的機會方向是3G和無線寬帶接入。從郵科院的情況看，最優(yōu)效的深化手段是投資、體制和人才。從實現(xiàn)的條件和未來的需求看，如何把光傳輸技術(shù)和IP技術(shù)融和并使之成為受市場歡迎的產(chǎn)品，是IP部分的最大價值，也是郵科院的最大價值。我們認(rèn)為，要使光器件部分的優(yōu)勢得到深化，主要的措施應(yīng)該是上市、工藝改進和市場營銷。光器件無疑是郵科院特別具有競爭力的部分。在光器件、IP和無線三個產(chǎn)品領(lǐng)域，我們主張深化戰(zhàn)略。最有效的獲取現(xiàn)金流量的手段是增加銷售額。我們主張在光傳輸系統(tǒng)這個產(chǎn)品上采取“收割”戰(zhàn)略。光纜的競爭過于激烈，利潤空間越來越小。2．242．按照我們的看法，郵科院在產(chǎn)品上的總體戰(zhàn)略可以描述為退出、收割和深化三種。2．241．郵科院一定要做通訊設(shè)備業(yè)務(wù)，這是肯定的。我們認(rèn)為有三種流程模式：(1)部門集中到院辦，院辦指令和傳遞到各公司辦公室，辦公室統(tǒng)一安排。從目前的情況看,我們建議郵科院采取第一種管理方式,郵科院對下面公司的管理就是一種矩陣式的管理,如下圖.院辦科研處人事處財務(wù)處發(fā)展部行政處市場部烽火辦烽火科研烽火人事烽火財務(wù)烽火發(fā)展烽火行政烽火市場注:光迅/鴻信和網(wǎng)絡(luò)公司也采取相同的做法.這種做法意味著郵科院參控股公司的決策經(jīng)常是由兩個部門共同決定,一種權(quán)力(如人事權(quán))經(jīng)常是由兩個層級的部門(郵科院人事部和烽火通信人事部),從而使這種組織的效率非常低下.:郵科院和下屬公司各自擁有什么權(quán)力?哪些是共同擁有的權(quán)力?如何在共同擁有的權(quán)力上界定各自的部分?這些問題的詳細答案我們將在”郵科院的組織設(shè)計”課題報告中給出.。當(dāng)然在控股公司和其參控股公司之間還有定位問題。如果采取成立控股公司調(diào)整光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)公司股權(quán)的方式，在概念上的郵科院最好定位在股東這個位置上，它派出董事到“控股公司”董事會，郵科院不行使管理職能。這個時候的郵科院既是決策者，也是管理者。2．232．關(guān)于郵科院與各個公司的定位戰(zhàn)略，要配和郵科院未來的股權(quán)改造戰(zhàn)略。 2．231． 基本觀點是要建立一個高效的決策體系。具體的做法我們會在即將進行的《武漢郵科院經(jīng)理人員報酬制度設(shè)計報告》中給出。從戰(zhàn)略上講，我們應(yīng)該著手建立一個能夠吸引最優(yōu)秀的管理人員、最大限度發(fā)揮他們積極性的動力系統(tǒng)。 對郵科院來說，最重要的動力問題來自企業(yè)管理階層。前者要研究的問題是支付什么樣的工資水平可以保持郵科院的工資水平有競爭力，后者要研究的問題是如何在員工之間進行工資分配可以提高工資支出帶來的收益。企業(yè)的動力系統(tǒng)可以分為兩個層級，一個是企業(yè)管理隊伍層級，二是企業(yè)一般員工層級。如果全部賣給烽火公司，控股公司的股份在烽火通信股份公司中的股份不能低于40％，以保證50％的股份可以交換烽火至少20％的股份。然后把光訊公司、網(wǎng)絡(luò)公司和虹信公司的股權(quán)全部置換成“郵科院控股公司”的股權(quán)。第二個思路是成立郵科院控股公司，其股權(quán)中有不低于50％的股權(quán)歸個人認(rèn)購，不超過50％的股權(quán)歸“郵科院”認(rèn)購。一個思路是先把光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)的股權(quán)做改造。如何具體設(shè)計股權(quán)分割操作方案不是我們的任務(wù)，我們可以在未來的課題研究中來研究這個問題。目標(biāo)是在郵科院的所有參控股公司中，個人股權(quán)可以到30％左右。 2．211． 分散股權(quán)應(yīng)該是一個方向。D/其他資源43是否有除上述三種資源之外的資源能給企業(yè)的經(jīng)營活動帶來便利？郵科院有很好的學(xué)術(shù)資源和政府資源，但是沒有充分利用好。一個是研究品牌，一個是產(chǎn)業(yè)品牌。如果計劃能夠順利實施，郵科院將來還會有一個投資公司平臺。？40企業(yè)的利潤是否足夠大，使企業(yè)獲得快速的資本積累？郵科院目前的利潤率在10％左右，每年的凈利潤在2－3個億，這個利潤水平不夠郵科院的擴展所需。存在現(xiàn)金流短缺的可能性。B/資本37是否有足夠的資本從事正常的經(jīng)營活動？（原始投資）郵科院有巨大的投資，從而使得該公司成為中國通訊設(shè)備制造業(yè)中的大公司。28是否有一個具有足夠人格魅力吸引優(yōu)秀人才完成使命的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？郵科院的領(lǐng)導(dǎo)人有人格力量吸引一批人去實現(xiàn)理想，但是這種力量被郵科院的決策體制的弊端所部分抵消。26是否有一個具有創(chuàng)新精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？據(jù)我們觀察，郵科院的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)有很強的創(chuàng)新精神。三企業(yè)家A/企業(yè)家25是否有企業(yè)家？郵科院有企業(yè)家式的人物?？蛻暨^分集中在電信部門也是問題，銷售渠道過分依賴直銷也是問題。另外市場銷售戰(zhàn)略的缺乏和銷售投入的缺乏以及銷售人員的激勵制度的缺乏也導(dǎo)致郵科院在銷售上不具備競爭優(yōu)勢。集成化的光器件將替代非集成化的器件，鴻信的直放站在5年以后市場應(yīng)該會急劇萎縮。C/核心產(chǎn)品的市場規(guī)模21核心產(chǎn)品的市場規(guī)模是否很大？在未來5年郵科院的核心產(chǎn)品所面臨的市場規(guī)模都很大。行政體制也導(dǎo)致學(xué)習(xí)傾向的下降。創(chuàng)新也可，不創(chuàng)新也可，這是郵科院的真實寫照。郵科院的組織不利于產(chǎn)品創(chuàng)新。在這一點上落后于華為和中興，也落后于外國對手。D與銷售的比例是否和理？（科技企業(yè)10－15％，傳統(tǒng)企業(yè)5－10％）郵科院的研究經(jīng)費并沒有達到銷售額的10或10％以上的水平。16是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售占市場銷售的比重持續(xù)5年超過25％或更多？郵科院的主導(dǎo)產(chǎn)品是光傳輸系統(tǒng)，不同形式的光傳輸系統(tǒng)的銷售持續(xù)5年超過總銷售的25％。二產(chǎn)品A/是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的標(biāo)識？郵科院有核心產(chǎn)品，如光傳輸、光器件，在IP研究方面也很有優(yōu)勢。郵科院是一個超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。郵科院對外界變化的這種緩慢反應(yīng)的特性導(dǎo)致郵科院在高科技這種行業(yè)中不具備競爭優(yōu)勢。12組織是否足夠靈活以適應(yīng)變革的需要？郵科院的組織不是一個靈活的組織，決策緩慢，對外界的變化緩慢。D/組織的規(guī)范與靈活性11是否存在規(guī)范的組織體系？在烽火通訊和其他公司成立以前，郵科院的組織體系是標(biāo)準(zhǔn)的，盡管