【正文】 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 65 國(guó)有集團(tuán)控股公司的角色和作用將隨時(shí)間推移和中國(guó)改革的深入而發(fā)生變化 多元財(cái)團(tuán)型 被吸納入更大的控股集團(tuán) 相互持股（跨地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)） 金融資本進(jìn)入 多元化投資實(shí)體形成 專(zhuān)業(yè)工業(yè)型 堅(jiān)決地向大工業(yè)集團(tuán)發(fā)展， 進(jìn)入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段 資產(chǎn)托管型 國(guó)有企業(yè)的整頓、更生和股權(quán)轉(zhuǎn)讓 替代市場(chǎng) ?加速重組 ?做大集團(tuán) ?協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì) ?長(zhǎng)期戰(zhàn)略 替代政府 ?國(guó)資經(jīng)營(yíng) ?政企分開(kāi) ?人員分流 ?其他“婆婆”功能 現(xiàn)階段 長(zhǎng)期 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 66 正視困難 ,樹(shù)立信心 ,勇于創(chuàng)新 ,為建立本土化大公司而努力 ! 改變傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法 ,樹(shù)立長(zhǎng)期性 ,研究多元化經(jīng)營(yíng)、投資戰(zhàn)略及核心資源的管理 改變中國(guó)重關(guān)系、重人情的管理模式，加強(qiáng)對(duì)工具手段的合理運(yùn)用 企業(yè)人 戰(zhàn)略預(yù)算 ESB 引入 IT 重視流程 改變傳統(tǒng)的用人機(jī)制，善于引入人才與提拔人才，并多借助外腦的專(zhuān)業(yè)力量 改變重物質(zhì)投資輕管理投資的觀念，注重對(duì)創(chuàng)新機(jī)制和學(xué)習(xí)機(jī)制的投資 專(zhuān)業(yè) 管理顧問(wèn) 職業(yè)經(jīng)理 把企業(yè) 辦成學(xué)校 創(chuàng)新環(huán)境 。 ? 國(guó)內(nèi)、國(guó)際的客戶網(wǎng)，公關(guān)能力，等等。 對(duì)大多數(shù)工業(yè)型控股公司或大集團(tuán)的公司總部來(lái)講，他們創(chuàng)造的價(jià)值是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略型資產(chǎn)，這是指控股管理層追求集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)和潛在盈利能力的最大化和創(chuàng)造公司價(jià)值（ Firm Value）的努力。 ? 明確了總部的架構(gòu)和地位 ? 分流了許多事權(quán) 滿足實(shí)施的前提： ? 人員培訓(xùn) ? 系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入 ? 新的管理系統(tǒng) / 工具（預(yù)算和計(jì)劃控制） ? 1995年 12月改造結(jié)束后控股公司進(jìn)入有序狀態(tài)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 中間控股計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行 ? 二級(jí)公司的重組開(kāi)始 ? 1996年和原上海電汽集團(tuán)合并 ? 總部對(duì)原經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個(gè)新的超事業(yè)部而消失 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 60 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流 控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過(guò)程 控股（集團(tuán)）公司管理方案 選擇不同代表性的 SBU進(jìn)行試點(diǎn) 在部分 SBU推廣 全面改制推進(jìn) 進(jìn)一步完善 信息反饋、調(diào)整優(yōu)化 細(xì)化調(diào)整 ?總體框架 ?改制目標(biāo) ?細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限 ?具有代表性的 SBU ?結(jié)合行業(yè) /產(chǎn)品 /市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行改制 ?實(shí)施盡早見(jiàn)效，增強(qiáng)信心 ?聯(lián)合項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)鍛煉 /擴(kuò)大培訓(xùn)范圍 ?探索合理的評(píng)價(jià)體系 ?漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響 ?管理制度的進(jìn)一步完善 ?聯(lián)合項(xiàng)目成員作為改革的推進(jìn)者 ?人員的大規(guī)模培訓(xùn) ?在短期內(nèi)有效完成全面改制 ?形成有特色的集團(tuán)文化 ?提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?提高員工素質(zhì) 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 61 無(wú)論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 — 以工作團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)明確的強(qiáng)化培訓(xùn)作為前進(jìn)的杠桿 員工的廣泛參與 行動(dòng)小組 實(shí)施 培訓(xùn) 交流 研討班 聯(lián)合小組 解決方法的產(chǎn)生 研討班 行動(dòng)小組 解決方法的產(chǎn)生 對(duì)培訓(xùn)者的培訓(xùn) 研討班 聯(lián)合小組 分析 研討班 100% 50% 0% 員工參與 % 階段 1： 產(chǎn)生目標(biāo)遠(yuǎn)景和對(duì)變化的認(rèn)同 階段 2： 互動(dòng)解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 實(shí)施 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 62 中國(guó)傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實(shí)，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強(qiáng)調(diào)個(gè)人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式”；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重 對(duì)集團(tuán)管理建設(shè)的不利因素： ? 缺少真正長(zhǎng)期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動(dòng)來(lái)建設(shè)公司和公司文化 ? 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和基礎(chǔ)的管理，管理方法不務(wù)實(shí)、不具體。 SBG 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 59 我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計(jì)的控股模式是一個(gè)目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實(shí)施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計(jì)劃地設(shè)定過(guò)渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。 若干 SBU又可再合成 SBG（ Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： ? 看其是否能推動(dòng)資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門(mén)的重組優(yōu)化？ ? 是否推動(dòng)有競(jìng)爭(zhēng)特色的 SBU的建立？ ? 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在外部壓力增大的過(guò)程中注重建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ ? 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍和科研開(kāi)發(fā)力量的成長(zhǎng)？ 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 57 西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程 準(zhǔn)備階段 財(cái)務(wù)主導(dǎo)的整治計(jì)劃 戰(zhàn)略性重新定位 組織結(jié)構(gòu)改造 中國(guó)國(guó)有大型 （集團(tuán)）公司改組的特殊流程 準(zhǔn)備階段 政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造 戰(zhàn)略性重新定位 整治計(jì)劃 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 58 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋? 上海機(jī)電工業(yè)管理局 政府行政管理 上海機(jī)電控股 （集團(tuán)）公司 董事會(huì) 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機(jī)電控股 （集團(tuán)）公司 董事會(huì) 戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股 上海電汽集團(tuán) 董事會(huì) 財(cái)務(wù)控股 SBG SBU SBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位概念 從控股公司總體考慮，第二級(jí)的集團(tuán)型子公司是實(shí)施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)單位，故可稱(chēng)為 Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。國(guó)有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過(guò)組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益，國(guó)有資產(chǎn)無(wú)法增值保值?？毓晒镜亩聜円蔀榫ìF(xiàn)代管理的職業(yè) CEO。 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 54 中國(guó)企業(yè)對(duì)大集團(tuán)管理模式的需求主要來(lái)自以下幾個(gè)方面： ? 以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） ? 加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)模”，提高競(jìng)爭(zhēng)力的需要（行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） ? 投資管理、國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制改革的需要（有地方國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司及投資公司，如中信、光大集團(tuán)等） 出發(fā)點(diǎn)： ? 如何增強(qiáng)國(guó)有大型企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？ ? 如何解決國(guó)有資產(chǎn)所有者“虛位”而造成的低效運(yùn)作和流失問(wèn)題？ ? 多元化發(fā)展和投資主體多元化（春蘭、長(zhǎng)虹、小天鵝、海信、實(shí)達(dá)） ? 民營(yíng)企業(yè)的快速成長(zhǎng)（聯(lián)想、希望、遠(yuǎn)大、三株、東方集團(tuán)） 出發(fā)點(diǎn)： ? 如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額和擴(kuò)張品牌？ ? 如何進(jìn)入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)？ 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 55 關(guān)于國(guó)有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無(wú)論在理論界還是在政府的政策研究部門(mén)，尚存在不少爭(zhēng)議。 ? 對(duì)人性重新加以認(rèn)識(shí)，社會(huì)整體進(jìn)化意識(shí)強(qiáng)。 教育因素 ? Knowledge Workers ? 管理方法和技能提高（管理跨度從 46人增至 1520人） ? 計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用 法律因素 ? 法律對(duì)行為的約束有效 ? 對(duì)合同的尊重，自覺(jué)規(guī)范意識(shí)強(qiáng)。 ? 在一個(gè)公司的各個(gè)層次上，經(jīng)理都必須面對(duì)人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該如何。按需要參與考核會(huì) 匯報(bào)本產(chǎn)業(yè)單元業(yè)績(jī) 為考核會(huì)準(zhǔn)備材料 總裁 總裁辦公會(huì) 財(cái)金部 各事業(yè)部 產(chǎn)業(yè)單元財(cái)務(wù)計(jì)劃部門(mén) 經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)劃程序流程 總裁批準(zhǔn) 質(zhì)詢會(huì) 考核會(huì) 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 22 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 23 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 24 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 25 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 26 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 27 審計(jì)計(jì)劃 組成審計(jì)組 審計(jì)組進(jìn)入被審計(jì)與管理發(fā)展部門(mén) 審計(jì)結(jié)果匯報(bào) 后評(píng)估 審計(jì)流程 集團(tuán)最高層 管理 審計(jì)與管理發(fā)展部 財(cái)金部 人力資源部 法律中心 產(chǎn)業(yè)單元 提出（保密 ） 執(zhí)行 組織 支持 支持 支持 咨詢 報(bào)批 提出 咨詢 咨詢 執(zhí)行 報(bào)批 配合 支持 執(zhí)行 提出整改 意見(jiàn) 執(zhí)行 執(zhí)行 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 28 A. 集團(tuán)控股管理的主要模式 B. 集團(tuán)主要管理手段 ?計(jì)劃 /監(jiān)控 ?MBO ?KPI ?人力資源 C. 建立集團(tuán)模式的困難 目 錄 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 29 目標(biāo)管理的內(nèi)容 ? 目標(biāo)管理是指對(duì)員工工作和發(fā)展目標(biāo)確定的過(guò)程、實(shí)施過(guò)程、績(jī)效考評(píng)和改進(jìn)過(guò)程的管理 ? 目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具 ? 每個(gè)部門(mén)的具體階段工作目標(biāo)可以不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變 ? 在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會(huì)，并促進(jìn)部門(mén)和公司的學(xué)習(xí)過(guò)程 ? 目標(biāo)管理提倡雙向互動(dòng)的方式，通過(guò)實(shí)踐，一組包括業(yè)績(jī)、流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 30 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例樣表 (二 ) 職位：部門(mén)主管 工作要項(xiàng) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)劃 1. 9月 15日前提出次年度支出預(yù)算建議 2. 9月 15日前提出次年度資本財(cái)政支出建議 3. 12月 1日前建立明年分項(xiàng)工作目標(biāo) 4. 1月 20日前報(bào)告上年度達(dá)成目標(biāo) 5. 12月 15日前預(yù)備 5年長(zhǎng)期計(jì)劃并逐年更新 6. 分派每日工作至少達(dá)成原訂進(jìn)度的 85% 中國(guó)海洋航空集團(tuán) 31 兩種不同目的績(jī)效考評(píng)的區(qū)別 以績(jī)效改進(jìn)為目的的考績(jī) 以薪資管理為目的的考績(jī) 表 71 兩種考績(jī)的比較 為薪資管理所做的考績(jī) 為改進(jìn)績(jī)效所做的考績(jī) 觀點(diǎn) 向后 向前 考慮 整體表現(xiàn) 細(xì)節(jié)表現(xiàn) 比較對(duì)象 其他人 階段性工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo) 決定者 主管、高級(jí)主管、人事部門(mén) 主管與部屬 面談氣氛 主觀情緒化 客觀、理智