【導(dǎo)讀】管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對外兼并和純財務(wù)控股發(fā)展而形成的。不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收。戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作。操作控制，功能和業(yè)。則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報。投資導(dǎo)向/投資審查。通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理。業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)。需要時設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能。人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊伍的建設(shè)。技術(shù)中心/工藝部門。專利和生產(chǎn)許可證。股和戰(zhàn)略型控股向操作型控股方式轉(zhuǎn)化的趨勢。監(jiān)事會，由21人組成。其基本規(guī)則是“集中決策，分權(quán)管理”。大集團(tuán)的每一部分，反映在其組織上，

　　

【正文】 reason) 充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。 中國海洋航空集團(tuán) 54 中國企業(yè)對大集團(tuán)管理模式的需求主要來自以下幾個方面： ? 以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） ? 加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)?！?，提高競爭力的需要（行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） ? 投資管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營體制改革的需要（有地方國有資產(chǎn)經(jīng)營公司及投資公司，如中信、光大集團(tuán)等） 出發(fā)點(diǎn)： ? 如何增強(qiáng)國有大型企業(yè)在國內(nèi)市場上的競爭力？ ? 如何解決國有資產(chǎn)所有者“虛位”而造成的低效運(yùn)作和流失問題？ ? 多元化發(fā)展和投資主體多元化（春蘭、長虹、小天鵝、海信、實達(dá)） ? 民營企業(yè)的快速成長（聯(lián)想、希望、遠(yuǎn)大、三株、東方集團(tuán)） 出發(fā)點(diǎn)： ? 如何擴(kuò)大市場份額和擴(kuò)張品牌？ ? 如何進(jìn)入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)？ 中國海洋航空集團(tuán) 55 關(guān)于國有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無論在理論界還是在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議。 總部機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)難以應(yīng)付新局面 仍受過去的觀念及行為模式的影響 以加強(qiáng)監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力 “婆婆 +老板”，干預(yù)更多 “產(chǎn)權(quán)圈地”，資產(chǎn)再分配 資本市場不發(fā)達(dá)，資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)弱 資源重組的依據(jù)及合理性不足 總部和二級公司競爭發(fā)展資源 脫離產(chǎn)品經(jīng)營進(jìn)行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營 控股層不直接受到市場壓力如何考核其經(jīng)營業(yè)績 資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)是否有效 由哪個部門監(jiān)控董事會成員 ? 影響二級公司（ SBU，超事業(yè)部）自主經(jīng)營的積級性 ? 不利于企業(yè)家成長 ? 新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 ? 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的能力需提高 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的含義和不同層次 ? 以誰為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 國有資產(chǎn)經(jīng)營者激勵和獎罰機(jī)制須大大完善 ? 合理的經(jīng)營者考評體系有待建立 ? 國有資產(chǎn)管理體系尚需完善 中國海洋航空集團(tuán) 56 國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上?？毓晒镜亩聜円蔀榫ìF(xiàn)代管理的職業(yè) CEO。 相當(dāng)一部分國有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高和缺乏競爭力是由于資源被部門或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競爭。國有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模效益，國有資產(chǎn)無法增值保值。而更嚴(yán)重的是，國有企業(yè)正面臨高素質(zhì)人材流失的問題，導(dǎo)致長期競爭地位的喪失。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： ? 看其是否能推動資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門的重組優(yōu)化？ ? 是否推動有競爭特色的 SBU的建立？ ? 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營者在外部壓力增大的過程中注重建立長期競爭優(yōu)勢？ ? 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營者隊伍和科研開發(fā)力量的成長？ 中國海洋航空集團(tuán) 57 西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程 準(zhǔn)備階段 財務(wù)主導(dǎo)的整治計劃 戰(zhàn)略性重新定位 組織結(jié)構(gòu)改造 中國國有大型 （集團(tuán)）公司改組的特殊流程 準(zhǔn)備階段 政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造 戰(zhàn)略性重新定位 整治計劃 中國海洋航空集團(tuán) 58 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋? 上海機(jī)電工業(yè)管理局 政府行政管理 上海機(jī)電控股 （集團(tuán)）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機(jī)電控股 （集團(tuán)）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股 上海電汽集團(tuán) 董事會 財務(wù)控股 SBG SBU SBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團(tuán)型子公司是實施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為 Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。 SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 若干 SBU又可再合成 SBG（ Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益及人事管理。 SBG 中國海洋航空集團(tuán) 59 我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計的控股模式是一個目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實施又注重希望達(dá)到的最終狀態(tài)；有計劃地設(shè)定過渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。 項目開始時 狀況 過渡期架構(gòu) 滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要 戰(zhàn)略控股管理模式 財務(wù)控股管理模式 ? 1995年 4月開始 ? 機(jī)電工業(yè)管理局以行政方式管理近 30家直屬工廠和二級公司 ? 由于廣泛重組改造的需求擴(kuò)大了許多二級公司的職責(zé)。 ? 明確了總部的架構(gòu)和地位 ? 分流了許多事權(quán) 滿足實施的前提： ? 人員培訓(xùn) ? 系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入 ? 新的管理系統(tǒng) / 工具（預(yù)算和計劃控制） ? 1995年 12月改造結(jié)束后控股公司進(jìn)入有序狀態(tài)并實現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 中間控股計劃開始執(zhí)行 ? 二級公司的重組開始 ? 1996年和原上海電汽集團(tuán)合并 ? 總部對原經(jīng)營單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個新的超事業(yè)部而消失 中國海洋航空集團(tuán) 60 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流 控股（集團(tuán)）公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過程 控股（集團(tuán)）公司管理方案 選擇不同代表性的 SBU進(jìn)行試點(diǎn) 在部分 SBU推廣 全面改制推進(jìn) 進(jìn)一步完善 信息反饋、調(diào)整優(yōu)化 細(xì)化調(diào)整 ?總體框架 ?改制目標(biāo) ?細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限 ?具有代表性的 SBU ?結(jié)合行業(yè) /產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制 ?實施盡早見效，增強(qiáng)信心 ?聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉 /擴(kuò)大培訓(xùn)范圍 ?探索合理的評價體系 ?漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響 ?管理制度的進(jìn)一步完善 ?聯(lián)合項目成員作為改革的推進(jìn)者 ?人員的大規(guī)模培訓(xùn) ?在短期內(nèi)有效完成全面改制 ?形成有特色的集團(tuán)文化 ?提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢 ?提高員工素質(zhì) 中國海洋航空集團(tuán) 61 無論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 — 以工作團(tuán)隊和目標(biāo)明確的強(qiáng)化培訓(xùn)作為前進(jìn)的杠桿 員工的廣泛參與 行動小組 實施 培訓(xùn) 交流 研討班 聯(lián)合小組 解決方法的產(chǎn)生 研討班 行動小組 解決方法的產(chǎn)生 對培訓(xùn)者的培訓(xùn) 研討班 聯(lián)合小組 分析 研討班 100% 50% 0% 員工參與 % 階段 1： 產(chǎn)生目標(biāo)遠(yuǎn)景和對變化的認(rèn)同 階段 2： 互動解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 實施 中國海洋航空集團(tuán) 62 中國傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強(qiáng)調(diào)個人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式”；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重 對集團(tuán)管理建設(shè)的不利因素： ? 缺少真正長期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動來建設(shè)公司和公司文化 ? 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和基礎(chǔ)的管理，管理方法不務(wù)實、不具體。 ? 平均主義和重德輕才妨礙職業(yè)經(jīng)理的引入和發(fā)揮作用 ? 忽視個人權(quán)利、壓抑職工的主體性與創(chuàng)造性 ? 權(quán)威主義和小圈子想法妨礙創(chuàng)新及開放式地學(xué)習(xí) 是否這也是臺灣、香港成功的企業(yè)集團(tuán)為數(shù)不多的原因 ？ 中國海洋航空集團(tuán) 63 無論是國營還是民營大公司建設(shè)在目前中國環(huán)境下將遇到以下六大挑戰(zhàn) 政策變化多，法律滯后，造成經(jīng)營者的不安定和投機(jī)心態(tài) 信用資本未建立，制度不完備，交易成本高，在人及事的處理上也帶來較高的管理 成本，并阻礙了合理的制度安排產(chǎn)生，組織易變大而全，低效運(yùn)轉(zhuǎn) 發(fā)展過快，相當(dāng)一部分政府官員和企業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)未能同步提高，駕駛發(fā)展有問題 一方面對財產(chǎn)權(quán)、投資者利益不尊重，另一方面也對智力和管理資源缺少評價尺度 作為精英階層的企業(yè)家，道德真空和信仰真空，使企業(yè)文化無法找到載體 （ corporate man) 員工的綜合文化教育素質(zhì)偏低，不利于扁平、開放式管理 1 2 3 4 5 6 中國海洋航空集團(tuán) 64 控股公司總部要為集團(tuán)總體的戰(zhàn)略實施、人力資源培養(yǎng)及二級公司的產(chǎn)品和資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造附加值。 對大多數(shù)工業(yè)型控股公司或大集團(tuán)的公司總部來講，他們創(chuàng)造的價值是經(jīng)營戰(zhàn)略型資產(chǎn)，這是指控股管理層追求集團(tuán)無形資產(chǎn)和潛在盈利能力的最大化和創(chuàng)造公司價值（ Firm Value）的努力。這種無形的公司潛在價值體現(xiàn)在： ? 資源、業(yè)務(wù)、市場的最佳組合，進(jìn)入新市場的能力； ? 公司人力資源的素質(zhì)，創(chuàng)新能力，總體技術(shù)水平； ? 公司的公眾形象，品牌等； ? 管理文化，管理機(jī)制，管理隊伍。 ? 國內(nèi)、國際的客戶網(wǎng)，公關(guān)能力，等等。 從長遠(yuǎn)著眼的資產(chǎn)經(jīng)營就是要追求這幾個方面無形資產(chǎn)的增值，并將這種能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)時獲利能力和長期競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步吸引各類投資者，壯大公司總體實力。 中國海洋航空集團(tuán) 65 國有集團(tuán)控股公司的角色和作用將隨時間推移和中國改革的深入而發(fā)生變化 多元財團(tuán)型 被吸納入更大的控股集團(tuán) 相互持股（跨地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)） 金融資本進(jìn)入 多元化投資實體形成 專業(yè)工業(yè)型 堅決地向大工業(yè)集團(tuán)發(fā)展， 進(jìn)入跨國經(jīng)營階段 資產(chǎn)托管型 國有企業(yè)的整頓、更生和股權(quán)轉(zhuǎn)讓 替代市場 ?加速重組 ?做大集團(tuán) ?協(xié)調(diào)優(yōu)勢 ?長期戰(zhàn)略 替代政府 ?國資經(jīng)營 ?政企分開 ?人員分流 ?其他“婆婆”功能 現(xiàn)階段 長期 中國海洋航空集團(tuán) 66 正視困難 ,樹立信心 ,勇于創(chuàng)新 ,為建立本土化大公司而努力 ! 改變傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法 ,樹立長期性 ,研究多元化經(jīng)營、投資戰(zhàn)略及核心資源的管理 改變中國重關(guān)系、重人情的管理模式，加強(qiáng)對工具手段的合理運(yùn)用 企業(yè)人 戰(zhàn)略預(yù)算 ESB 引入 IT 重視流程 改變傳統(tǒng)的用人機(jī)制，善于引入人才與提拔人才，并多借助外腦的專業(yè)力量 改變重物質(zhì)投資輕管理投資的觀念，注重對創(chuàng)新機(jī)制和學(xué)習(xí)機(jī)制的投資 專業(yè) 管理顧問 職業(yè)經(jīng)理 把企業(yè) 辦成學(xué)校 創(chuàng)新環(huán)境