【正文】 注意 :第 4 階段是一個長 期延續(xù) ,不斷改進(jìn)的過程 企業(yè) ()大量管理資料下載 22 第七章節(jié) 計數(shù)值改善范例 一地區(qū)性的冷凍水果濃縮制 造廠 ,將濃縮冷凍桔子汁包裝于 12OUNCE 紙板罐頭 ,這些罐頭由事先印制好的紙板以機(jī)器成型并加上金屬蓋 .當(dāng)充裝后 ,這容器由檢驗員仔細(xì)檢驗下列缺點 : 蓋子斷帶 標(biāo)簽皺紋 蓋子折疊 充裝不足 重疊 底部封閉不良 品管部第一天每半小時自制程取樣 n=50罐檢驗 ,記錄其不良數(shù) np及缺點次數(shù) ,共 30 組 ,其結(jié)果如下 . 品管部以 3/3數(shù)據(jù)繪制 np管制圖并計算 P=,不良率很高 ,以柏拉圖分析 ,缺點以充裝不良最嚴(yán)重 ,應(yīng)以此為改善優(yōu)先 . 品管部與生技合組小組進(jìn)行要因分析及對策 . (略 ) (略 ) 充裝不足的原因 ,經(jīng)檢查充裝制程 ,發(fā)現(xiàn)其充裝是以時間為計算方法 ,非常不精確 .因為充裝容器果汁滿的時候壓力大 ,充裝時是滿的 ,但是當(dāng)容器里面果汁少的時候壓力小 ,就自然充裝壓力不足 .因此 ,品 管部建議生技部設(shè)計以重量感應(yīng)器監(jiān)控 ,當(dāng)重量到達(dá) 12OUNCE 時罐頭就自動移至下一工程 .經(jīng)施工完成后 ,品管部再收集一天的數(shù)據(jù) ,記錄如下 : 品管部以 3/16數(shù)據(jù)繪制 np管制圖并計算 P=,不良率降低的一半 ,以柏拉圖分析 ,比較改善前后 ,充裝不良顯著降低 ,蓋子斷帶仍未見降低 ,下次改善應(yīng)以此為優(yōu)先對策 .品管部檢討蓋子斷帶的問題 ,結(jié)果發(fā)現(xiàn)塑膠制的帶子最近是從另一家較便宜的供應(yīng)商采購 ,采購部門沒有檢討便宜貨對品質(zhì)的影響 .品管部測試其強(qiáng)度 ,證實強(qiáng)度不足 ,以此建議采購將剩料退回并向原供應(yīng)商進(jìn)貨 .除此之外 ,企業(yè) ()大量管理資料下載 23 標(biāo) 簽發(fā)生皺紋的原因亦進(jìn)行調(diào)查 ,發(fā)現(xiàn)作業(yè)員安裝印制好的紙板時并不熟悉 ,沒有定位的標(biāo)準(zhǔn) ,經(jīng)現(xiàn)場領(lǐng)班實驗后 ,訂定安裝紙板的 SOP 并將作業(yè)員實施教育訓(xùn)練直到熟悉為止 . (略 ) 為了證實改善對策效益 ,品管部再收集一天 3/18 的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以評估其效果，結(jié)果如下。 4 全面質(zhì)量體系實施階段意識準(zhǔn)備階段〈持續(xù)改進(jìn)〉 當(dāng)需要控制的過程都實施 SPC 后 ,PAST 解散 ,轉(zhuǎn)為日常監(jiān)控和改進(jìn)。 〈 6 個月左右〉 SPC 推行委員會挑選部分工序進(jìn)行 SPC 試點實施 ,試點實施的工序 (過程 )最好具備以下幾個特點 : 1).是對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大的過程 (值得研究 ) 2).:過程存在需要改進(jìn)的問題〈但應(yīng)易于描述和量化 ,不應(yīng)特別復(fù)雜〉 3).針對這個過程易組織強(qiáng)有力的 PAT 3 擴(kuò)大實施階段〈一年左右〉 在這個階段應(yīng)選擇更多的重要過程實施 SPC。簡稱 PAT。 企業(yè) ()大量管理資料下載 21 三 . SPC 實施經(jīng)驗介紹 1 意識準(zhǔn)備階段〈 12 個月〉 1):進(jìn)行廣泛深入的 SPC 意識培訓(xùn)。 ,或經(jīng)過一個較長的周期后 ,要重新分析過程 ,計算控制圖界限 。 象這樣的做法正式創(chuàng)立工廠用的控制圖體系的完全合理的組成部分 ,經(jīng)驗證明 ,歸根結(jié)底 ,如果工廠控制圖手段的支持者們能全力以赴去宣揚控制圖的基本概念和觀點 ,而非只是企圖去大力推行控制圖專門技術(shù)或格式 ,那么他們將獲得巨大的成功。 這種做法 (連同正確的判斷 )往往非常成功。 在對百分率控制界限是否滿足經(jīng)濟(jì)要求作出初步判斷時 ,管理當(dāng)局在質(zhì)量控制人員的協(xié)助下可能會選擇該工序的既定控制界限目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn) ?？刂朴谥徊贿^是許多質(zhì)量控制工具的一種 :試圖不分青紅皂白地把控制圖說成是一種 功能齊全 的質(zhì)量控制大綱的說法 ,顯然是不妥的。 只有對重要的質(zhì)量特性才宜于設(shè)立控制圖。 SPC 的大敵 實施 SPC 關(guān)鍵要持之以恒 ,不要期望 SPC 能在幾天大見效果。 的分析對策應(yīng)納入 IS09000 糾正預(yù)防措施。利用 IS09000(或 TQM)的體系機(jī)制維持 SPC 運行 ,具體方法是 : SPC 方案 ,應(yīng)制定成底三級文件 (WI)。 主要是發(fā)現(xiàn)問題的工具 ,而不是解決問題的工具 通過控制圖可以及時發(fā)現(xiàn)過程的異常 ,可以分析過程的變差 ,但是它不能告訴你應(yīng)采取什么措施去消除 ,這些異常和變差 ,這時必須結(jié)合品質(zhì)管理的其他工具 ,如排列圖 ,因果圖 ,FMEA 等 ,并使用專業(yè)的技術(shù)知識解決問題。 控制圖的分析和對策是產(chǎn)品層面和技術(shù)層面的品質(zhì)控制。 測量系統(tǒng)有變化（量具飄浮，偏差）； 對 R 圖連續(xù) 7 點在中心線上側(cè)， 表明有較大的散布，可能是過程輸入有變化（設(shè)備故障，夾具松動，原料不均勻）； 連續(xù) 7 點在中心線下側(cè)，散布減少，要及時研究生產(chǎn)條件，供以后使用和過程改善，也可能測量系統(tǒng)有問題，掩蓋了真實的變化； 對 X 圖，過程均值有位移，可能是變速，高調(diào)整所致，也可能是環(huán)境變化所致； 異常現(xiàn)象 引起因素 3）連續(xù) 7點呈上升或下降趨勢 測量系統(tǒng)有變化； 對 R圖： 7點上升散布逐漸增大，可能是過程輸入有變化；7點下降散布逐漸減少，要及時總結(jié)，改善過程； 對 X 過程均值在逐漸增或減，愈來愈偏離中心線，可能是設(shè)備老化，刀具磨損等問題，應(yīng) 及時調(diào)整或更換； 企業(yè) ()大量管理資料下載 16 異?，F(xiàn)象 引起因素 4）點出現(xiàn)在控制限附近 將上下控制限先分為三等分為 A、 B、 C ， 連續(xù) 3點中有 2點在 A上或 A下； 連續(xù) 5點中有 4點在 A上 B下或 A下 B上； 明顯多于 2/3點在 C（如有 90%的點在 C中）； 明顯少于 2/3點在 C（如 25點中有 40%的點在 C中）； 每個樣本中有兩個或多個不同過程測量值； 數(shù)量不真實； 測量過程分辨力不足； 當(dāng)點子比較集中時，如果測量系統(tǒng)的分辨力足夠，則說明此過程得到改是，應(yīng)查明原因，并保持之。 超出點在 UCL下方 ,表示過程變好 。 六 . 控制圖的分析與判定 控制圖異?，F(xiàn)象的分析 異常現(xiàn)象 引起因素 1)有點或數(shù)點超出控制限 測量系統(tǒng)有變化 (測量人員調(diào)整量具更換 )。 2)點在控制限內(nèi)隨機(jī)波動 ,無明顯的規(guī)則或順序性 。 企業(yè) ()大量管理資料下載 15 連續(xù) 35點中最多一點在限外 連續(xù) 100點中最多有二點在限外 ,無明顯的規(guī)則或順序性 。 三 . 控制圖的種類及界限值計算公式 ? 控制圖通用三線計算公式為 : UCL=X平均數(shù) +3S CL=X平均數(shù) UCL=X平均數(shù) 3S 四 . 控制圖的選擇流程圖 五 .控制圖的正常狀態(tài) 分析用控制圖 控制用控制圖 25點中沒能一點在限外 。 企業(yè) ()大量管理資料下載