【正文】 建立項目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍 。 一級建造師《建設(shè)工程項目管理》大綱及講評六 形成合適的團(tuán)隊機(jī)制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進(jìn)行評估的基礎(chǔ)。有時可以通過招標(biāo)、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項目的一部分或大部分工作。 ⑵組織項目管理班子人員的獲取 項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進(jìn)行重新分配。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu) 、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)（參閱中國項目管理網(wǎng) ）。員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展 （參閱 ）。形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的定向； 通過解聘減少員工； 編制人力資源規(guī)劃； 項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任”（引自建設(shè)部《關(guān) 于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市 [2020]86 號）。 ⑴“要加強(qiáng)對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市 [2020］ 86 號）。進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配； 指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素； 組織項目管理班子； 對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益”（ 引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建 [1995]1 號）。嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； 1Z202072 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù) ⑴“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： 在有些文獻(xiàn)中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位； 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； （ 5）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市 [2020］ 86 號）。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”（引自建設(shè)部《關(guān)于建 筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 29 頁 共 56 頁 市 [2020］ 86 號）。 ⑵“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā) [2020]5 號文印發(fā)之日起至 2020 年 2 月 27 日止”。技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。經(jīng)濟(jì)措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。管理 措施，如：采取限額設(shè)計 [天宇科技 9] 的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。工程款支付與工程合同價的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程合 同價與工程概算的比較； 在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 28 頁 共 56 頁 與概算的比較。 1Z202063 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法 ⑴項目投資目標(biāo)的分解 通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。 ⑶進(jìn)度糾偏的措施 [天宇科技 2] 進(jìn)度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細(xì)化的分項工作的實際進(jìn)度。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制 的重要依據(jù)。 1Z202062 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法 ⑴項目進(jìn)度目標(biāo)的分解 從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的總進(jìn)度綱要、總進(jìn)度規(guī)劃、總進(jìn)度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進(jìn)度計劃等。經(jīng)濟(jì)措施； 組織措施； ⑶由于在項目目標(biāo)動態(tài)控制時要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計算機(jī)輔助的手段有助于項 目目標(biāo)動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 ⑵項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序（圖 1Z202061） 一級建造師《建設(shè)工程項目管理》大綱 及講評五 1Z202060 掌握建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理 1Z202061 項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理 ⑴由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。承包商采購等。業(yè)主方自行采購； 1Z202055 物資采購的模式 ⑴工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 26 頁 共 56 頁 “設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì) 量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市 [2020]30 號）。 （ 5）建設(shè)工程項目總承 包有多種方式，如設(shè)計 —— 施工總承包（ DesignBuild）和設(shè)計采購施工（ EPC）總承包（ Engineering， Procurement， Construction）。 （ 4）“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。 ⑵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第 24 條）。 ⑵“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”（引自中華人民共和國建筑法第 24 條）。業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； ⑴施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 25 頁 共 56 頁 責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計； 設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。而在國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事 項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。業(yè)主方自行項目管理； 項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。 ⑵由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整 。 ⑵建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。施工過程的管理； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 24 頁 共 56 頁 技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析； 安全、健康與環(huán)境管理的策略； 進(jìn)度控制的方法和手段； 項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 項目的目標(biāo)分析和論證； 1Z202042 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 ⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容 [天宇科技 3] ： 如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。項目的總進(jìn)度。什么時候做哪些項目管理工作；（ When） 怎樣進(jìn)行項目管理；（ How） 為什么要進(jìn)行項目管理；（ Why） 在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。 (3)工作流程圖可視需要逐層細(xì)化，如初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。圖 1Z202037 是某項目設(shè)計變更的工作流程圖示例。表中用英文字母表示管理職能。 (3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對 各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。 1Z202036 項目管理職能分工表 (1)管理是由多個環(huán)節(jié) [天宇科技 1] 組成的過程，即： 提 出問題； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 22 頁 共 56 頁 籌劃 —— 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析（ Plan）； 決策（ Do）； 執(zhí)行（ Execute）； 檢查（ Check）。 1Z202035 項目管理任務(wù)分工表 (1)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單 位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。在圖 1Z2020342 中表示了總經(jīng)理不允許對項目經(jīng)理、設(shè)計方直接下達(dá)指令，總經(jīng)理必須通過業(yè)主代表下達(dá)指令；而業(yè)主代表也不允許對設(shè)計方等直接下達(dá)指令，他必須通過項目經(jīng)理下達(dá)指令，否則就會出現(xiàn)矛盾的指令。 (4)項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用 (投資或成本 )控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。 (2)一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還 有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng) (如項目管理班子 )中各子系統(tǒng)之間和各元素 (如各工作部門 )之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。 (2)對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應(yīng)該進(jìn)行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)編碼。 [天宇科技 3]最直接依據(jù)！ [天宇科技 4]社會化、專業(yè)化！ [天宇科技 5]“三控、一管、一協(xié)調(diào)” [天宇科技 6]注意各組織結(jié)構(gòu)模式的特點！ [天宇科技 7]比如改善目標(biāo)控制的工作流程等！ [天宇科技 8]基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖；任務(wù)分工表；管理職責(zé)分工表；工作流程圖！ 講評四 1Z202033 項目結(jié)構(gòu)圖 (1)項目結(jié)構(gòu)圖 (Project Diagram)，或稱 WBS—— Work breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一 個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)，表達(dá)項目總體的結(jié)構(gòu)框架。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。如果把一個建設(shè)工程的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。 1Z202032 組織與目標(biāo)的關(guān)系 (1)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重 要結(jié)論。