【正文】 基于工作的薪酬方案： 。 優(yōu)點(diǎn)： 1）有利于創(chuàng)建高彈性工作團(tuán)隊(duì)； 2）有利于促進(jìn)交叉培訓(xùn)； 3）有利于促進(jìn)員工不斷提高能力水平。 基本薪酬設(shè)計 （ 1） 常用方法： 是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。 企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。 個人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。 薪酬策略的內(nèi)容： 1）確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭力的方法； 2）確定支持和監(jiān)控員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員 工產(chǎn)生最大績效的方法； 3）確定薪酬的每個構(gòu)成要素需要做什么，才能支持企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)價值觀。 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財力狀況。薪酬應(yīng)與員工所具備的企業(yè)核心競爭力掛鉤，應(yīng)考慮組織資源配置結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。 理解企業(yè)戰(zhàn)略。 理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念。 在選擇要調(diào)查的企業(yè)時，本著 可比 性 的原則。 （ 4）分享理論 ： 無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。 需要類別理論 ： 麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。只有未被滿 足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層的需要。工資效益＝產(chǎn)出 /工資＝領(lǐng)導(dǎo) /工資（總產(chǎn)值－物耗價值） /勞動 （ 3）激勵理論 需要層次論 ： 馬斯洛。 人力資本理論： 通過人力資本投資形成，包括有形支出（教育支出、保健支出、流動支出）、無形支出 （機(jī)會成本） 和心理損失。 均衡價格工資理論 ： 從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一 是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動的負(fù)效用。 薪酬理論 （ 1）市場條件下的工資確定理論 邊際生產(chǎn)力理論 ： 克拉克理論前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。 第六章 薪酬福利管理 薪酬系統(tǒng)的概念： 包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和 內(nèi)部回報。 六個影響績效評估的因素 ： 清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強(qiáng)化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作 輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。 （ 7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進(jìn)行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機(jī)會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用 360 度的評價方法進(jìn)行績效評估。 （ 6）后繼效應(yīng)： 亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。 （ 5）自我中心效應(yīng)： 包括對比偏差和相似偏差。降低方法：更頻繁考評。基于被考評者個人的特征，因考評 者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差?？刂品椒ㄊ?360 度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進(jìn)行評價。 績效評估的誤差 ： （ 1）分布誤 差： 寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴(yán)誤差（或稱嚴(yán)格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強(qiáng)迫分布法。 績效管理中的沖突管理 產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。 （ 3）組織變革策略與人事調(diào)整策略。 （ 2）正向激勵和反向激勵。 在準(zhǔn)備階段要明確考評者和被考評者，還要培訓(xùn)考評者和被考評者。 工作程序的確定： 上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 績效管理 實(shí)施 的 前提 ： 1） 即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)； 2）組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的 相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定； 3） 內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求； 4） 崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。 職業(yè)生涯發(fā)展需求分析 :近期遠(yuǎn)期發(fā)展需要、哪些特長可進(jìn)一步發(fā)展、哪些領(lǐng)域可承擔(dān)更多責(zé)任、哪些特長突出、特長可得到進(jìn)一步發(fā)揮嗎。 360 度反饋評價的方法： 項(xiàng)目設(shè)計（進(jìn)行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）； 實(shí)施評價 六個環(huán)節(jié) （組建 360 度評估隊(duì)伍；對評價者進(jìn)行培訓(xùn)；實(shí)施 360 度評價；統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn) 練；企業(yè)管理部門針對反 激勵發(fā)展： 薪酬調(diào)整： 1） 在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜； 2） 員工的職位不同，其績效的可評價性也應(yīng)當(dāng)不同； 3）績效工資的設(shè)計和調(diào)整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用； 4） 薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標(biāo)和人力資本投入的合理性。 360 度反饋評價的主要特點(diǎn)： 全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進(jìn)發(fā)展。 考評和評價： 注意問題： 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與； 全體員工認(rèn)可行為評價，并掌握評分方法； 項(xiàng)目實(shí)施過 程采用匿名方式； 承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。 員工的準(zhǔn)備： 1）查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)。 考評反饋： 包括準(zhǔn)備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。 3）提拔資源，管理者要駕馭問題，確定員工可能需要的其他幫助。 輔導(dǎo)： 包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法。 正面反反饋： 1）要具體的說明員工良好行為的細(xì)節(jié)； 2）這些行為反映了員工哪方面的優(yōu)秀品質(zhì)； 3）這些表現(xiàn)給企業(yè)所帶來的好的結(jié)果和影響。 反饋： 直線管理者的反 饋通常最為關(guān)鍵。 3）進(jìn)展回顧： 目的： 保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標(biāo)；在業(yè)務(wù)變化時回顧目標(biāo)和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善計劃?？冃Ш贤沁M(jìn)行績效回顧的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 與員工達(dá)成一致： 1）向員工概述績效目標(biāo)設(shè)計的目的，講明部門和員工的主要任務(wù)、考評指標(biāo) 以及對員工本人的期望； 2）鼓勵員工參與并提出建議； 3）和員工就每項(xiàng)考評目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致； 4）就行動計劃、所需的支持和 資源達(dá)成共識； 5）對討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并確認(rèn)未來的管理工程中跟進(jìn)、檢查和反饋的方式和時間。 設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）評價標(biāo)準(zhǔn)包括：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間和行為。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（ KPI）： 目標(biāo)式量化 管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。 內(nèi)部流程指標(biāo)包括創(chuàng)新、運(yùn)營和售后服務(wù)三個環(huán)節(jié)。 平衡計分卡： 財務(wù)指標(biāo)包括經(jīng)營收入的成長與組合、成本下降與生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用與投資策略三方面，具體包括 營業(yè)收入的成長率、目標(biāo)顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報酬率、營運(yùn)資金比率。 目標(biāo)設(shè)計的過程： 澄清崗位職責(zé)： 明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。 行為的目標(biāo)設(shè)計： 任務(wù)績效和關(guān)系績效。 目標(biāo) 設(shè)計原則： 與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底貫徹實(shí)施戰(zhàn)略，就要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)立績效從而引導(dǎo)員工的績效；組織的管理績效管理目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)、不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)的整體核心競爭力為目標(biāo)； 形成整合的系統(tǒng)，如果組織和部門的目標(biāo)清楚，并且彼此工作相互關(guān)聯(lián)，組織將更有效率，企業(yè)、部門、個人會結(jié)合成一個有機(jī)的整體； 體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，優(yōu)先考慮對企業(yè)的整體價值和業(yè)務(wù)有著關(guān)鍵影響的因素，以便落實(shí) 戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員 工；鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧 ；更員計劃和人事調(diào)整計劃。工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實(shí)施靈活動機(jī)管理方式。 分階段 的組織組織職業(yè)生涯管理任務(wù)： 1） 進(jìn)入組織階段 ：選好主管，組織上崗培訓(xùn)，宣傳企業(yè)文化和價值觀，考察評定新員工 2） 早期職業(yè)發(fā)展階段 ：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 職業(yè)生涯路徑設(shè)計： 組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案 。 組織的職業(yè) 生涯 管理的任務(wù)： 生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。 個人職業(yè)生涯管理的過程： 自我職業(yè)探索 、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實(shí)際行動四個過程。通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。 培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型： 硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。 準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設(shè)計、時間序列設(shè)計對照組設(shè)計、單一后測對照組設(shè)計） 實(shí)驗(yàn)設(shè)計：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設(shè)計、索羅門四小組設(shè)計、單一后測控制組設(shè)計、要素評估設(shè)計）。 施恩的職業(yè)錨理論： 職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應(yīng) 。 第一階段 第一階段 第一階段 第一階段 主要活動 協(xié)助、學(xué)習(xí) 獨(dú)立作貢獻(xiàn) 訓(xùn)練、協(xié)調(diào) 確立組織方向 遵循指示 接受指導(dǎo)照顧 學(xué)習(xí)照顧自己 學(xué)習(xí)照顧別人 照顧、指導(dǎo)別人 關(guān)系類型 學(xué)徒 同事 師傅（資深者） 贊助人（顧問） 心理特征 依賴性 獨(dú)立性 為他人承擔(dān)責(zé)任 行使權(quán)力 職業(yè)選擇理論： 帕森斯 的 人職匹配理論 ： （ 1）了解自己的態(tài)度、能力、興趣、不足和其他生理心理特征；（ 2）了解職業(yè)成功所需的知識、技能、發(fā)展機(jī)會和前途；將上述兩條件均衡的匹配。 戴爾通和湯普生的理論。對隨機(jī)抽樣的實(shí)驗(yàn)組和對照組，只進(jìn)行事后測評。實(shí)驗(yàn) 設(shè)計、事前事后、隨機(jī)抽樣。測評數(shù)據(jù)容易得到時用。 3）單一小組、多重測評的設(shè)計：實(shí)驗(yàn)組又是自己的對照組。只在培訓(xùn)后對該小組進(jìn)行一次評估。 多重測評 培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇 ： 1）可以收集到二級評估（學(xué)習(xí)評估）數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識或技能的撐握情況； 2）對三級評估（行為評估）數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況； 3）對 四級評估（業(yè)績評估）數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實(shí)施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。 常見的評估方案有： 非實(shí)驗(yàn)設(shè)計：無參照組（包括單組別前 或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比； 4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。 對照組： 對照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。 培訓(xùn)模式 4 的特點(diǎn)： 同上 。 培訓(xùn)者角色和培訓(xùn)文化發(fā)展的關(guān)系： 培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵。 教育培訓(xùn)系統(tǒng)的 設(shè)計思路 ： 戰(zhàn)略導(dǎo)向： 企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)的內(nèi)容（ 1） 員工培訓(xùn)的總體方向； （ 2） 對各種變動因素的評估； (3)培訓(xùn)的基本方法； (4)臨時性靈活措施的安排； (5)對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn) 方案進(jìn)行修改。2）考察組織 能夠獲得 的人力資源 供應(yīng) 及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求 。 培訓(xùn)遷移及其測定： 培訓(xùn)設(shè)計 （相同的因素、原理教學(xué)、刺激的多樣性、練習(xí)形式的多樣性） 、 受訓(xùn)者特征 （ 自我效能、成就動機(jī)、培訓(xùn)價值的理解） 和 工作環(huán)境 （領(lǐng)導(dǎo)反饋、同事支持、時間支持） 是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反 。 強(qiáng)化理論： 學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過 程。 人員錄用費(fèi)用 =正式錄用人數(shù) /錄用期間的費(fèi)用 (3)招聘收益 /成本比 ： 招聘收益 /成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 /招聘總 （ 成本 招聘成本收益比越高 ,則說明招聘工作越有效） 招聘過程評估： 評估準(zhǔn)備工作的充分性； 評估招募工作的有效性； 評估選拔工具的預(yù)測性； 評估選拔程序的合理性； 評估選拔評分的客觀性； 評估部門配合的協(xié)調(diào)性?？偝杀景ㄖ苯映杀荆ㄕ心假M(fèi)用、選拔費(fèi)用、家庭及工作安置費(fèi)、 差旅費(fèi)、招待費(fèi)）和 間接成本 （招聘人員工資、提升費(fèi)用、工作流動費(fèi)用） （ 2）成本 效用評估： 總成本效用 =應(yīng)聘費(fèi)用 /招募期間的費(fèi)用。 錄用決策值得注意的問題： 職得其人與過分勝任； 當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要； 工作熱情與能力適用性； 組織發(fā)展階段與用人策略； 班子搭配與個體心理特征的互補(bǔ)性； 與寬容不足。 錄用合格比 =錄用人員勝任工作人數(shù) /實(shí)際錄用人數(shù) (反映當(dāng)前招聘有效性指標(biāo) ,反映出正確錄用程度 )基礎(chǔ)比 =原有人員 勝任工作人數(shù) /原有總?cè)藬?shù) （反映以前招聘有效性的絕對指標(biāo)）。 錄用比 =實(shí)際錄用人數(shù) /應(yīng)聘人數(shù)100%（可反映出錄用者或應(yīng)聘者素質(zhì)的高低）。 數(shù)量 和質(zhì)量評估 ： (1)錄用人員 數(shù)量 評估主要從應(yīng)聘比、錄用比、招聘完成比三個方面進(jìn)行。 強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征