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北大縱橫大慶石油集團管理體系設(shè)計方案報告(95頁)-石油化工(參考版)

2024-08-20 11:24本頁面
  

【正文】 73 部分重大決策權(quán)需要在總部、事業(yè)部、子公司之間界定 獨占決策權(quán) 限定決策權(quán) ? 資產(chǎn)處置權(quán): ? 抵押與擔保權(quán):包括子公司不動產(chǎn)抵押、集團公司對子公司擔保、子公司對外擔保 ? 中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算決算:包括事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算與決算,子公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算與決算 ? 合同審批權(quán): ? 對外合資合作決策權(quán)等 74 導(dǎo)讀 集團組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 人事管理控制 財務(wù)管理控制 權(quán)限控制 信息管理控制 75 信息控制主要體現(xiàn)在五個方面 信息控制 管理者定期述職制度 財務(wù)信息報告制度 經(jīng)營管理信息報告制度 重大專項事務(wù)信息報告制度 重大突發(fā)事件報告制度 76 主要管理者與財務(wù)負責(zé)人定期述職 定期述職 對象 內(nèi)容 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部財務(wù)負責(zé)人 子公司總經(jīng)理 子公司財務(wù)負責(zé)人 主要經(jīng)營者 ?經(jīng)營管理情況 ?未來目標與計劃 財務(wù)負責(zé)人 ?財務(wù)制度執(zhí)行情況 ?財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 ?財務(wù)管理狀況 77 財務(wù)信息報告 財務(wù)信息報告 對象 內(nèi)容 事業(yè)部 集團 子公司 ?會計報表(資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表) ?審計報告 ?財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 ?財務(wù)狀況分析報告 ?重大投融資活動等 78 其它信息報告制度 經(jīng)營管理信息 重大專項事務(wù) 突發(fā)事件 ?經(jīng)營計劃執(zhí)行情況 ?市場營銷信息 ?科研開發(fā)信息 ?生產(chǎn)運作信息 ?人力資源信息 對子公司乃至整個集團子公司影響較大的突發(fā)性事件 諸如重大投資項目、子公司重組改制等重大事項進展情況 79 導(dǎo)讀 集團組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 80 戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理與財務(wù)預(yù)算管理是集團管理體系的動態(tài)組成部分 P D C A 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 動態(tài)循環(huán) 81 整合資源、培育能力,形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是發(fā)展集團中近期戰(zhàn)略管理的重心 組織管理能力 業(yè)務(wù)運營能力 成本控制能力 資本運營能力 集團內(nèi)部改革改制 相關(guān)業(yè)務(wù)快速成長 形成競爭能力 戰(zhàn)略性調(diào)整 戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略性目標 82 明確組織體系與戰(zhàn)略體系是發(fā)展集團戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ) 縱向 集團戰(zhàn)略體系 總經(jīng)理辦公會 咨詢委員會 戰(zhàn)略規(guī)劃部 事業(yè)部 子公司 戰(zhàn)略管理部門 支持部門 下屬單位 83 戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略制定、實施、反饋與評估、調(diào)整等戰(zhàn)略運作活動全部過程進行管理 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 反饋與評估 戰(zhàn)略調(diào)整 提出戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略分析研究 戰(zhàn)略方案論證 確定發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標分解 編制戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃審批 戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行 執(zhí)行信息反饋 分析評價 提出建議 重大調(diào)整 ?重大環(huán)境變化 ?重大執(zhí)行偏差 ?目標發(fā)生變化 84 導(dǎo)讀 集團組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 85 明確管理模式與經(jīng)營計劃體系是經(jīng)營計劃管理的前提 集團總部 事業(yè)部 事業(yè)部 自下而上編制 自上而下執(zhí)行 經(jīng)營計劃管理模式 經(jīng)營計劃體系 集團 事業(yè)部 子公司 月度 季度 年度 86 明確組織體系與管理要求是經(jīng)營計劃管理的基礎(chǔ) 經(jīng)營計劃管理要求 總經(jīng)理辦公會 相關(guān)部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 事業(yè)部 子公司 計劃管理部門 相關(guān)部門 下屬單位 分級管理 抓大放小 突出關(guān)鍵 強化考評 87 經(jīng)營計劃管理是對經(jīng)營活動整個過程進行管理 計劃制定 計劃實施 反饋與評估 計劃調(diào)整 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期組織調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場為起點 ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?集團組織事業(yè)部分解 ?事業(yè)部組織子公司分解 ?子公司具體組織實施 ?定期進行反饋 ?定期分析評估 ?定期考核激勵 88 導(dǎo)讀 集團組織體系 靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理 財務(wù)預(yù)算管理 89 成本費用控制是發(fā)展集團預(yù)算管理的核心 以資本支出為中心 以銷售預(yù)測為中心 以成本控制為中心 以現(xiàn)金流量為中心 常見預(yù)算管理模式 發(fā)展集團預(yù)算管理模式 以銷售預(yù)測為起點 以成本控制為中心 密切關(guān)注現(xiàn)金流量 90 明確組織體系與管理要求是財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ) 財務(wù)管理要求 總經(jīng)理辦公會 預(yù)算委員會 財務(wù)管理部 事業(yè)部 子公司 財務(wù)管理部門 相關(guān)部門 下屬單位 分級管理 突出關(guān)鍵 及時分析評價 強化考核 91 財務(wù)預(yù)算管理是對經(jīng)營活動從價值角度進行全過程控制 預(yù)算制定 預(yù)算實施 反饋與評估 預(yù)算調(diào)控 確定預(yù)算目標 預(yù)算目標分解 預(yù)算編制平衡 預(yù)算審批 集團預(yù)算簽發(fā) 預(yù)算逐級分解 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算信息反饋 分析評價 提出建議 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算仲裁 92 財務(wù)預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃 銷售預(yù)算 資本預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 銷售及管理費用預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 直接材料預(yù)算 當期實施方案 現(xiàn)金預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 93 發(fā)展集團管理體系設(shè)計成果總圖 集團組織體系設(shè)計 人力資源管理 集團總部組織機構(gòu) 事業(yè)部組織機構(gòu) 關(guān)鍵崗位設(shè)置 法人治理結(jié)構(gòu) 考核制度 培訓(xùn)制度 招聘制度 薪酬制度 財務(wù)管理 審計工作管理制度 固定資產(chǎn)管理制度 資金管理制度 集團財務(wù)管理細則 帳款管理制度 成本費用管理制度 財務(wù)分析管理制度 其他管理 合同管理制度 經(jīng)營者述職制度 戰(zhàn)略管理制度 重大投資管理制度 經(jīng)營計劃管理制度 財務(wù)預(yù)算管理制度 員工職業(yè)生涯設(shè)計 管理體系設(shè)計建議報告 94 謝 謝! ?!? 業(yè)績考核 薪酬與激勵 招聘、選拔與培訓(xùn) 考核與激勵是人事管理控制的重心 51 集團公司在人員聘任與解聘上要抓好關(guān)鍵 部長由集團公司聘任解聘,部長助理由部長提名集團公司聘任解聘,其他人員由部長決定 總部職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部子公司 集團公司 控股子公司 總經(jīng)理由集團公司聘任解聘,副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名集團公司聘任解聘,其他人員由事業(yè)部決定 總經(jīng)理聘任解聘由事業(yè)部部長提出集團公司決定,副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提出事業(yè)部總經(jīng)理決定 集團公司決定董事、監(jiān)事,通過子公司董事會聘任解聘總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人 財務(wù)管理人員 集團公司統(tǒng)一委派,執(zhí)行集團財務(wù)管理人員委派制度 集團總部職能部門、事業(yè)部職能部門以及子公司職能部實行單一首長負責(zé)制 52 薪酬制度改革是發(fā)展集團實行有效管理控制的基礎(chǔ) 薪酬激勵制度設(shè)計必須體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平、自我公平三個原則 對承擔利潤中心職能單位的主要經(jīng)營者實行年薪制 銷售人員實行業(yè)務(wù)提成工資制度 對集團外聘的特殊人才實行協(xié)議工資制度 其他人員實行等級工資制度 激勵方式多樣化,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合 年薪工資結(jié)構(gòu): 基本工資+ 激勵工資 +附加工資 提成工資結(jié)構(gòu): 基本工資+ 提成工資 +附加工資 等級工資結(jié)構(gòu): 基本工資+ 崗位工資 +附加工資+年終獎金 協(xié)議工資由企業(yè)與相關(guān)人員談判后確定 業(yè)績考核結(jié)果分別與激勵工資、提成工資、崗位工資、年終獎金掛鉤 53 考核指標體系是考核體系的關(guān)鍵,區(qū)分責(zé)任中心是設(shè)計考核指標體系的必要前提 責(zé)任中心分類 投資中心 利潤中心 標準成本中心
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