【正文】 MCI 規(guī)模小、能力強(qiáng)的研發(fā)單位，主要是為吸引供應(yīng)商 (不拘大小、不拘來(lái)自何處 )而設(shè)的。 廣泛外包。兩家公司創(chuàng)立了無(wú)數(shù)獨(dú)立自主性強(qiáng)的接近市場(chǎng)單位。大西洋貝爾和 ATamp。 強(qiáng)迫各支持性職能需有 “ 優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力 ” ，允許甚至鼓勵(lì)接近市場(chǎng)的單位向外部供應(yīng)商采購(gòu)任何和所有的產(chǎn)品和服務(wù)。 ” 在 “ 擺脫層級(jí) ” 部分中討論過(guò)這樣的戰(zhàn)略 —— 通用汽車(chē)、惠普、小小的湯姆森出版集團(tuán)現(xiàn)在都這么做。 堅(jiān)持公司的每一個(gè)構(gòu)成 —— 連員工也不例外 —— 都必須展現(xiàn) “ 優(yōu)異的競(jìng)爭(zhēng)力 ” ，也就是每個(gè)部門(mén)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有相當(dāng)大的一部分賣(mài)到外面去。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，死抱著 “ 生金蛋的母雞 ” ，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過(guò)早賣(mài)掉 “ 生金蛋的母雞 ” 相比，前者的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于后者。當(dāng)然，梅斯特放手一搏的結(jié)果可能失敗，但不能就此認(rèn)定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對(duì)的。他認(rèn)為，除此之外，別無(wú)他法可以強(qiáng)迫工作團(tuán)隊(duì)把全部心力放在風(fēng)險(xiǎn)高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務(wù)上。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 44 頁(yè) 不過(guò)也別忘了理智公司，老板席 斯托克和托馬斯 太陽(yáng)微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾 一位新產(chǎn)品主管告訴我： “ 他們說(shuō)，我們那些 ‘ 還沒(méi)證實(shí)可行 ’ 的技術(shù)，危及他們的一些 ‘ 新 ’ 技術(shù)。但是這家背負(fù)沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來(lái)就有許多賺錢(qián)、領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷(xiāo)舊產(chǎn)品的單位因而反對(duì)新產(chǎn)品上市。一家老牌原料制造商正在開(kāi)發(fā) 6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進(jìn)的客戶試用后覺(jué)得 十分滿意。知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在使用一些基本技術(shù)，會(huì)使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新 ?? 保持領(lǐng)先地位。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)群雄可能是太陽(yáng)微系統(tǒng)最重要的目標(biāo)。創(chuàng)新能力高的授權(quán)人，如 IBM、 Digital電腦公司、東 芝和其他公司，最后會(huì)把取得技術(shù)推向更高的境地，使太陽(yáng)微系統(tǒng)進(jìn)一步獲利。最新的技術(shù)一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領(lǐng)導(dǎo)群雄。他說(shuō)，夸德所做的任何事，很快便會(huì)被某人模仿，這個(gè)人可能是競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)，也可能是業(yè)外人士?？涞吕拇罅χС忠粋€(gè)龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(shù) (見(jiàn) “ 擺脫層級(jí) ” 部分 )。 公司擁有的最先進(jìn)科技應(yīng)該授權(quán)給所有人使用。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。我當(dāng)然會(huì)考慮購(gòu)買(mǎi)土星的股票，卻不肯被通用汽車(chē)的股票套牢。其實(shí)，土星 “ 業(yè)務(wù)部 ” 是通用汽車(chē) 1921 年以來(lái)第一個(gè)獨(dú)立登記為公司的子公司 (但仍為母公司獨(dú)資所有 )。 艾伯索必須關(guān)心持股大眾的利益。熱電子、泰克內(nèi)科隆三家母公司都有獨(dú)特的技能，也了解總公司的價(jià)值，但他們都知道，最重要的準(zhǔn)則是 “ 讓市場(chǎng)去激 勵(lì)和決定 ” 。不過(guò)，這家公司驚人的成功經(jīng)歷值得大中型公司正視、深思。 雖然瓦格納認(rèn)為 “ 開(kāi)放型公司 ” 可以解決一般大公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，但他還是承認(rèn)整個(gè)過(guò)程沒(méi)那么容易。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。 ” 事實(shí)上，在企業(yè)家初期的銷(xiāo)售拜訪中，泰克內(nèi)科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往。 ” 在瓦格納自稱的 “ 創(chuàng)業(yè)家學(xué)校 ” 中，稚嫩的新創(chuàng)企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)立即被丟到市場(chǎng)中。 ” 泰克內(nèi)科隆的企業(yè)家必須在自己的單位經(jīng)營(yíng)十分成功，達(dá)到關(guān)系企業(yè)的地位時(shí)，才拿得到股票 — — 但母公司事先保證 “ 保留一定比例的關(guān)系企業(yè)股票給總部人員 ” 。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 44 頁(yè) 為什么不一開(kāi)始就讓那些新業(yè)務(wù)自行獨(dú)立 ?瓦格納說(shuō)： “ 我認(rèn)為，應(yīng)該引導(dǎo)新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨(dú)立自主和控制權(quán)。 1968 年以來(lái)已有 11個(gè)企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的 “ 關(guān)系企業(yè) ” ，其中 4 個(gè)股票已經(jīng)公開(kāi)上市或被大公司買(mǎi)走，有 6個(gè)仍在往關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，一個(gè)已經(jīng)解放，另有約 12個(gè)新創(chuàng)企業(yè)未能取得關(guān)系企業(yè)的地位。如果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，最后便完全脫離泰克內(nèi)科隆。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學(xué)歷后，在泰克內(nèi)科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。 ” 這其中出了什么差錯(cuò) ?瓦格納指出，問(wèn)題出在公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室 和產(chǎn)品部門(mén)間少了 “ 一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移 ” 的力量，也就是某種觸媒。這每一個(gè)例子都是大公司的研究實(shí)驗(yàn)室最先想出來(lái)的。瓦格納在 1991 年夏季號(hào)的《加州管理評(píng)論》中寫(xiě)道： “ 主要問(wèn)題在于如何把創(chuàng)新推進(jìn)到市場(chǎng)。 瓦格納說(shuō)，他的 “ 開(kāi)放型公司 ” 模式 提供了一個(gè)獨(dú)特的方法，能把實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新迅速推進(jìn)到市場(chǎng)。泰克內(nèi)科隆是信息技術(shù)的開(kāi)路先鋒，每年增長(zhǎng) 40%， 1991 年?duì)I業(yè)額高達(dá) 2 25億美元。當(dāng)然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神。 赫索波洛斯總結(jié)道： “ 我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家?？墒堑搅俗詈螅?保持創(chuàng)業(yè)精神才是最重要的。他們認(rèn)為，在今天變化莫測(cè)的環(huán)境中，非這么做不可。 ” 不用說(shuō)，由于 1988 年以來(lái)，熱心臟系統(tǒng)公司的股價(jià)漲為 3 倍，沒(méi)有投資人要求退股。這時(shí)，執(zhí)行副總裁霍華德說(shuō)，熱電子 “ 向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結(jié)束，如果他們?cè)敢?，可以把錢(qián)拿回去。 ” 不過(guò)，新成立的小公司股票公開(kāi)上市后， 也從熱電子整體的財(cái)務(wù)能力受益匪淺。 赫索波洛斯說(shuō)，市場(chǎng)的反應(yīng)讓他感到驚喜： “ 母公司的股價(jià)開(kāi)始上漲是我們額外得到的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榉治鰩熆闯鲎庸镜膬r(jià)值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價(jià)值。 分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長(zhǎng)步調(diào)加快。 ” 他補(bǔ)充說(shuō)，員工是公司股東時(shí)， “ 便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經(jīng)營(yíng)成功上。相信公司把你的錢(qián)投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。 博恩霍爾斯特說(shuō)明股票公開(kāi)上市的情形，不難理解其中真諦。 最后變得很小 (很大 ) 到目前為止，分家行動(dòng)讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)業(yè)精神。 ” 這樣做有助于說(shuō)服投資銀行家買(mǎi)下整個(gè)電子的計(jì)劃。 赫索波洛斯說(shuō)： “ 這件事一樣困難 ，因?yàn)槲覀円獋鬟_(dá)一種概念。我們卻不能如此聘用和解聘經(jīng)理人 ”! 一旦熱電子做了決定，接下來(lái)必須滿足投資銀行家的要求。跟我們相比，投資大眾是更為挑剔的老板。至于股票公開(kāi)上市的情況，則如財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰 ” 如果所需資金不多（ 300萬(wàn)～ 1000萬(wàn)美元）熱電子可能私下找些人承購(gòu)股票，賣(mài)掉 5%左右給特定投資人。 熱醫(yī)學(xué)公司 CEO約翰 ” 母公司有時(shí)會(huì)提供資金推動(dòng)某個(gè)項(xiàng)目，有時(shí)則尋求政府資助或業(yè)界支持。接下來(lái)，認(rèn)為可行的人可能想做個(gè)試驗(yàn)，如果只 需花 3 萬(wàn)美元，業(yè)務(wù)部有權(quán)決定。 霍華德說(shuō)： “ 整個(gè)公司可能有幾百件事還處在早期開(kāi)發(fā)階段。但在此同時(shí)，各個(gè)小公司卻獨(dú)立行事，并有自己的股東。因此，你必須為美國(guó)工業(yè)找到一種新結(jié)構(gòu)，結(jié)合小公司的優(yōu)勢(shì)和大公司的優(yōu)點(diǎn)。 喬治 ) 母公司提供的服務(wù)包括現(xiàn)金管理、養(yǎng)老基金管理、租賃、客戶融資、投資銀行服務(wù) (含投資人關(guān)系 )、員工福利行政管理、高級(jí)主管聘用、提交各種報(bào)表給證券管理委員會(huì)、專利與商標(biāo)保證。 赫索波洛斯說(shuō)： “ 子公司提交營(yíng)收總額的 1%，我們 就會(huì)為它們提供面對(duì)這個(gè)世界所需的各種服務(wù)。子公司成立之初，通常簽下一紙三年的服務(wù)合約，而且以后都會(huì)續(xù)約。 ” 熱電子鼓勵(lì)高級(jí)主管在各子公司間輪調(diào)，以擴(kuò)大視野和經(jīng)驗(yàn)，并到處散播不同的觀念 —— 同時(shí)保持脆弱但十分重要的 “ 整體感 ” 。 赫索波洛斯說(shuō)： “ 我們?cè)囍苊庾尭鲉挝槐舜私灰?，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務(wù)。例如，每一家子公司都有自己的董事會(huì)，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子 公司的主管、兩位外部董事。一般的薪酬內(nèi)容包括 40%的子公司認(rèn)股權(quán)、 40%的母公司認(rèn)股權(quán)、 20%的兄弟子公司認(rèn)股權(quán)。 結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)勵(lì) 子公司的管理團(tuán)隊(duì)通常有認(rèn)股權(quán)，比率占子公司全部股份的 8%～ 12%。我們是讓子公司去賣(mài)股票，籌措資金。 ” 此外，約翰 赫索波洛斯指出熱電子的分家策略和其他公司的另一個(gè)差異：母公司不出售分家后子公司的股票，而是讓分家后的子公司自行出售股票 !他說(shuō)： “ 假使是由母公司出售股票，那就好像我們?yōu)榱俗砸言诨I募資金。 赫索波洛斯指出： “ 我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標(biāo)和利益，讓投資人和員工得到機(jī)會(huì)，分享分家成功的好處。熱電子的財(cái)務(wù)總監(jiān)、喬治 ” 熱醫(yī)學(xué)公司的 CEO 補(bǔ)充說(shuō)： “ 在我們這么做之前，所謂 ‘ 分家 ’ ，指的可能是 ‘ 如何擺脫爛東西 ’ 。他說(shuō)： “ 過(guò)去企業(yè)的分家行動(dòng)總是限于周邊業(yè)務(wù)，我們的戰(zhàn)略是把核心業(yè)務(wù)公開(kāi)上市。公司的每一個(gè)部分都有自己的股東，用他們的錢(qián)包去投票，決定個(gè)別業(yè)務(wù)部的表現(xiàn)是好是壞。 ” 因此他決定 “ 把公司分成幾家股票公開(kāi)上市公司。赫索波洛斯說(shuō)： “ 某一部門(mén)表現(xiàn)差，另一部門(mén)表現(xiàn)很好，股價(jià)還是有可能下跌。 高級(jí)主管說(shuō)，在公司飛躍增長(zhǎng)的 20世紀(jì) 70 年代，認(rèn)股權(quán)計(jì)劃實(shí)施成效良好；那時(shí)公司每年增長(zhǎng) 20%。不管我怎么解釋，一整年里我一直花錢(qián)，并設(shè)法不使員工的士氣消沉。舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)業(yè)務(wù)部可能正瘋狂地以大手筆投入研究發(fā)展，手上有一堆潛力雄厚的創(chuàng)意，這時(shí)，短期盈余可能下降。他說(shuō)，這是靠研發(fā)起家的公司不可或缺的。 赫索波洛斯一開(kāi)始就主張要不斷孕育永不止歇的創(chuàng)業(yè)行為，例如，長(zhǎng)久以來(lái)便開(kāi)放員工認(rèn)股權(quán)。除了股票公司上市的子公司 (包括子公司的子公司 )，也有三家股票未公開(kāi)上市的子公司，私人投資擁有約 5%的小股。熱醫(yī)學(xué)公司 60%為母公司所有，開(kāi)發(fā)一些儀器，用以探測(cè)爆炸物、毒品、致癌物質(zhì)，也開(kāi)發(fā)生化共容聚合物。 熱電子目前有 7家股票公開(kāi)上市的子公司。 “ 永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器 ” 觀念，具體而微地呈現(xiàn)在赫索波洛斯獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。 ” 熱電子目前從事六大行業(yè)，都與熱動(dòng)力的應(yīng)用存在某種程度的關(guān)聯(lián)：儀器 (熱電子最大和最賺錢(qián)的業(yè)務(wù) )；生化醫(yī)療設(shè)備；共生 (即共生、替用能源、生化燃料發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和建造 )；生產(chǎn)加工設(shè)備 (如紙類(lèi)回收設(shè)備和電鍍系統(tǒng) )；先進(jìn)科技 (包括光電系統(tǒng)和信號(hào)處理激光 )；服務(wù)。 赫索波洛斯 1991 年告訴我們： “ 我的想法是建立一家科技基礎(chǔ)廣泛的公司，同時(shí)著手于許多高風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)想。華爾街一位分析師在《研究發(fā)展》雜志上說(shuō)它是 “ 永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器 ”( 熱電子贏得該雜志 1989 年的 “ 年度公司 ” 獎(jiǎng) )。1967 年，公司股票公開(kāi)上市 (諾米科斯仍是大股東 )。 赫索波洛斯拿到麻省理工學(xué)院的機(jī)械工程博士學(xué)位，向朋友彼得 他們見(jiàn)到官僚習(xí)氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措施作為應(yīng)對(duì)。但是談到組織的設(shè)計(jì)，尤其是談哪種組織形態(tài)能夠度過(guò)明天及日后的競(jìng)爭(zhēng)旋風(fēng)時(shí)，這些 “ 事實(shí) ” 都 被丟到了腦后。這些是不是離題太遠(yuǎn)了 ?你可能要問(wèn)：為什么會(huì)扯上基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué) ? 在這個(gè)動(dòng)蕩不安的時(shí)代里，本書(shū)所談最重要的觀念就是無(wú)拘無(wú)束的市場(chǎng)力量。 格魯夫 )鞭策之下，加緊努力。此役能夠成功，主要?dú)w功于許多激進(jìn)的中小型公司，以及一些競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、不講究紳士風(fēng)度的大型公司，如英特爾。 激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的智能芯片等于美國(guó)的成功 有人說(shuō)，美國(guó)正 “ 重振 ” 半導(dǎo)體業(yè)的雄風(fēng)。也就是，通用汽車(chē)應(yīng)搶在日產(chǎn)等日本汽車(chē)公司之前先毀滅自己。 可憐的美國(guó)三大汽車(chē)公司，未能更迅速地在公司內(nèi)部認(rèn)真地推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)汽車(chē)公司說(shuō)，這個(gè)想法很聰明，但沒(méi)那么重要。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 44 頁(yè) 不講究全球化的 20世紀(jì) 50 年代，美國(guó)汽車(chē)業(yè)驕矜自得，后來(lái)因破壞性競(jìng)爭(zhēng)才覺(jué)醒；這股競(jìng)爭(zhēng)力量正是來(lái)自外部。不少企業(yè)的確關(guān)門(mén)大吉，有些勉強(qiáng)生存，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品乏善可陳。我們或許可以這么說(shuō)：由于鐵路業(yè)者激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)的鐵路建設(shè)才能縮短 1/4個(gè)世紀(jì)完成。多浪費(fèi) ?話不能這么說(shuō)。正如 “ 破壞 ” 一詞所顯示的，不管是在大學(xué)院校，還是在半導(dǎo)體或冷飲市場(chǎng)，還是在公司內(nèi)部 ，這樣的競(jìng)爭(zhēng)看起來(lái)并不賞心悅目。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神話，晶體管取代了真空管。這一陣子，各大學(xué)院?？赡苄枰酶嗟墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)執(zhí)行更偉大的試驗(yàn)，但是毫無(wú)疑問(wèn)，不少人從事的是破壞別人的觀念，并以決定性的研究成果取而代之。真是一派胡言。 總而言之，波特所有的建議都使市場(chǎng)發(fā)揮最大的力量，其中一些方法，哈耶克應(yīng)該會(huì)舉雙手贊成。波特指出，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保證也可能做得過(guò)火。波特還質(zhì)疑企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略性結(jié)盟。 另外一些建議也激怒了幾乎每一個(gè)人。他說(shuō)，替艱困工業(yè) “ 紓困 ” 是十分 荒謬的，因?yàn)檫@樣的措施很少能使情況好轉(zhuǎn)。波特堅(jiān)持嚴(yán)苛的反托拉斯執(zhí)法 “ 有其必要 ” ；要刺激國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有其他方法比這件事更重要。最后，激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)