決策、決策、還是決策doc17-經(jīng)營(yíng)管理(參考版)
2024-08-19 14:44本頁(yè)面
【正文】 Schuster, New York, 1990 9． Deep, Sam, and Sussman, Lyle, Smart Moves for People in Charge, AddisonWesley, 1995. 。在你身邊應(yīng)當(dāng)有一些人，能夠?qū)δ愕臎Q策提出質(zhì)疑，以保證錯(cuò)誤決策永遠(yuǎn)出不了辦公室的大門(mén)。 ? 從過(guò)去的決策中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因此應(yīng)挑選最滿(mǎn)意的方案。 ? 以 “滿(mǎn)意”而不是“最佳”原則考慮問(wèn)題。記住，由具有思想的人收集的數(shù)據(jù) 不可避免 地 帶有偏向性的。 ? 要意識(shí)到，即使是最好的解決方法也可 能 有 不 完 善 之 處 。反 復(fù) 考 察 問(wèn)題及其解決方法 ， 以 便 掌握它的實(shí)質(zhì)。 ? 向?qū)Q策有影響的個(gè)人征求信息。 ? 與因 循 守 舊 的習(xí)慣作斗爭(zhēng)。 它 們 是 ： ? 認(rèn)識(shí)你個(gè)人 制定 決策 的 偏好。 迪普和萊爾 令人難以置信的是，這家公司竟是世界上最程序化、最穩(wěn)健的組織之一 路透社。 ? 有些時(shí)候，再差的決策也比沒(méi)有決策好。而“運(yùn)氣”也是他們多次提到的因素。 該書(shū)試圖考察，長(zhǎng)期成功企業(yè)的管理 風(fēng)格中是否存在某些關(guān)鍵的共性因素。驚人的是，很多產(chǎn)業(yè)巨子經(jīng)常重復(fù)這句話(huà)。但現(xiàn)在我們能夠說(shuō)，在滿(mǎn)足下 列 條件的場(chǎng)合更 有 可能制定出有效的決策： ? 找出并正確界定基本問(wèn)題 ? 錯(cuò)誤決策能夠被推翻（不存在金科玉律） ? 信息要達(dá) 到適當(dāng)?shù)?精確度 ? 掌握個(gè)人偏好 ? 謙虛是文化的一部分 ? 采取積極的 姿態(tài) ? 有足夠勇氣面對(duì) 任何 決策的 后果 ? 直面而不是回避問(wèn)題 ? 決策交給企業(yè)內(nèi)合適的層次制定 ? 自始至終執(zhí)行決策 ? 有一支充滿(mǎn)活力、守紀(jì)律的員工隊(duì)伍 ? 準(zhǔn)備好應(yīng)急計(jì)劃 ? 接受 文化 變革 ，將變化看作機(jī)遇而不是威脅 ? 一絲不 茍地 實(shí)施 決策 （強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)） ? 決策經(jīng)過(guò)深思熟慮 決策制定者應(yīng)具備的 條件 ： ? 臨危不亂（善于處理危機(jī)） ? 精力充沛 運(yùn) 氣 本章最后要談一下，所有管理能 力 中最易忽略、也最難捉摸的一個(gè)方面：運(yùn)氣。 有效的決策制定 從前面內(nèi)容中，我們可以歸納出制定 有效決策 所必 需 的一些要 素。不過(guò)，這些必須由相應(yīng)管理者負(fù)責(zé)的決策通常應(yīng)當(dāng)事先作好，以使大門(mén)實(shí)際上處于敞開(kāi)的狀態(tài)。他們不信任 員工，不給他們這樣做的權(quán)力。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題而管理者又不在場(chǎng)時(shí)，這種現(xiàn)象實(shí)在太令人沮喪了。 企業(yè) 的大多數(shù)員工無(wú)法有效工作，因?yàn)榇箝T(mén)緊鎖，而他們又沒(méi)有開(kāi)門(mén)的鑰匙。與此相適應(yīng)，管理者對(duì) 便利性決 策 的認(rèn)識(shí)變得日益重要，因?yàn)檫@類(lèi)決策正是要掃除基層員工工作中的障礙，使他們能夠有效行使剛剛獲得的決策制定權(quán)和解決問(wèn)題權(quán)力。 可憐的決策者 高級(jí)戰(zhàn)略或管理 決策 項(xiàng)目所要求的部門(mén)間的決策 經(jīng)營(yíng)決策 解釋?xiě)?zhàn)略或便利性決策 要求決策以完成他們的工作 一線員工 顧客 圖 決策制定中的瓶頸現(xiàn)象 容。消除企業(yè)內(nèi)部基層員工在工作中遇到的各種障礙是這類(lèi)決策的主要內(nèi)? 對(duì)決策重視不夠 ? 企業(yè)中存在決策制定的瓶頸現(xiàn)象 最后一種情況尤其值得 主意。我們現(xiàn)在只需知道，有些因素能夠使企業(yè) 無(wú)法作出決策就足夠了。對(duì)他們而言，即使是幾秒鐘的耽 擱也可能意味著失去一次機(jī)遇，或者潛在的某一威脅變成代 價(jià) 昂 貴 的 教 訓(xùn) 。對(duì)這一點(diǎn)領(lǐng)會(huì)最深的是金融家。 決策者好比是在機(jī)艙內(nèi)等待跳傘的傘兵，要想落在指定目的地，就必須在一定時(shí)限內(nèi)起跳。遺憾的是，人們往往傾向于認(rèn)為，不制定決策會(huì)使他們有更多選擇余地。 3. 企業(yè)的其他部門(mén) 陷 入 癱瘓，不能正常工作。 與這些做法不同的是，因?yàn)檫h(yuǎn)在幾千英里外的未知市場(chǎng)上幾個(gè)低層員工的判斷，本田的高層管理者果斷放棄了他們辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略。 此外，本田公司在制定和實(shí)施以大型摩托車(chē)占領(lǐng)加利福 尼亞市場(chǎng)的戰(zhàn)略中，已花費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力的事實(shí)，并沒(méi)有阻止它為利用市場(chǎng)提供的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)而采用不同戰(zhàn)略，盡管除了改變戰(zhàn)略外公司還有很多其他方案可供選擇。一方面，美國(guó)的銷(xiāo)售人員沒(méi)有給東京總部掛電話(huà)，抱怨銷(xiāo)售大馬力摩托車(chē)戰(zhàn)略的 錯(cuò)誤性（象豐田公司過(guò)去做的那樣）。 本田的成功，在很大程度上源于公司管理者愿意為趕上火車(chē)而將戰(zhàn)略行李扔在火車(chē)站。它為本田公司打開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)大門(mén)。很少有人對(duì)大型摩托車(chē)感興趣。這種小型摩托車(chē)得到普遍關(guān)注，銷(xiāo)售人員開(kāi)始收到定單。公司將一部分員工派往加利福尼亞，希望促進(jìn)該州這種型號(hào)摩托車(chē)的的銷(xiāo)售。巴斯洛 8 論述了本田公司如何將摩托車(chē)打入洛杉機(jī)市場(chǎng)的例子。 2. 沒(méi)能及時(shí)采取糾正性或規(guī)避性行動(dòng)來(lái)防止嚴(yán)重問(wèn)題的發(fā)生。 為什么制定不出決策 可 以 說(shuō) ， 因 根本沒(méi)能 制定決策而造成的失誤 與 因錯(cuò)誤決策 而 導(dǎo) 致 的 失 誤 性 質(zhì) 是一 樣 的 。在新范式出現(xiàn)的時(shí)候，為了趕火車(chē)而將你裝有戰(zhàn)略的手提箱留在火車(chē)站是至關(guān)重要的。在美國(guó)，這種具有重要意義的變化被稱(chēng)為新范式。喬布在接受《贏家標(biāo)記 Ⅱ 》 7一書(shū)的采訪時(shí)，對(duì)其成功的一個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行了解釋。 把行李留在火車(chē)站 從事財(cái)經(jīng)信息和新聞業(yè)務(wù)的路透社是在時(shí)代變化的潮流中乘風(fēng)破浪、取得非凡成功的一家企業(yè)。 我們?cè)陬A(yù)測(cè)未來(lái)時(shí)總喜歡向后看。” 決策者怎樣才能做到“運(yùn)籌帷幄之中、決勝千里之外”是第 8 章所要研究的內(nèi)容。此人曾是他那個(gè)時(shí)代的幻想家，但游戲內(nèi)容已發(fā)生了變化。正如艾頓協(xié)會(huì)（蘇格蘭的一家咨詢(xún)公司） 6主席托尼 然而，公司在處理與 DOS操作系統(tǒng)的協(xié)議問(wèn)題上，卻放棄了需要全面徹底分析的正規(guī)決策方式，決策制定中的捷徑使比爾 .蓋茨獲得了市場(chǎng)控制權(quán)， IBM昔日的輝煌成為了歷史。 這一理論表明， IBM 的失誤并不象有些評(píng)論家所說(shuō)的那樣，是因?yàn)闆](méi)能看到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是由于沒(méi)有遵循著名的“ IBM 決策模式”。該 公 司 沒(méi) 能 充 分 認(rèn) 識(shí) 到 進(jìn) 入 個(gè)人電腦行業(yè) 的 重 要 性 ，以 及 個(gè)人電腦 發(fā) 展 對(duì)主機(jī)行業(yè)的巨大沖擊， 因 而錯(cuò)失了進(jìn)軍這一市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。在決策制定中，他們傾向于照搬過(guò)去擔(dān)任基層管理者時(shí) 采用的模式，因此，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的新情況，往往南轅北轍，走錯(cuò)方向。 為了解決這兩個(gè)問(wèn)題，從以往發(fā)生的事情獲得我們所需的數(shù)據(jù)顯然要容易很多。在某種程度 上，我們除非已經(jīng)做好了孤注一擲、
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