【正文】 海外信息中心、產(chǎn)品設計分部 1994 年 10 月，首家海外產(chǎn)品設計分部日本東京產(chǎn)品設計分部正式成立。美國建廠項目的基本情況：項目總投資 3000 萬美元，占地面積 40 萬平方米二建筑面積 26300平方米，計劃生產(chǎn)形成年產(chǎn) 40 萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)銷售收 入 12 億美元，利潤 1 億元。 1997 年 6 月，菲律賓海爾 LKG 電器有限公司成立； 1997 年 8 后，馬來西亞海爾工業(yè) (亞細安 )有限公司成立： 1997 年 11 月，南斯拉夫海爾生產(chǎn)廠成立； 1999 年 2 月，海爾中東有限公司成立。 海外建廠：本土化設計，本土化生產(chǎn)，在國外生產(chǎn)出 海爾在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立了 國際物流中心 以保證給各國經(jīng)銷商及時供貨。 市場網(wǎng)絡：先難后易創(chuàng)牌子 目前已在海外發(fā)展了 62 個海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點可輻射 30000 多個成為中國家電行業(yè)第一個通過上述認證的企業(yè)。 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 55 頁 （ 3）等級認證：便中國家電不出國門便可獲得國際認證 1995 年 12 月，獲美國 UL“ CTDP 認可”； 1995 年 1l 月，獲加拿大 CSA“分享認證”。 獲德國 GS、 EMC、美國 UL、 ETL、 DOE、加拿大 CSA、 EEV、美洲 NRTL/C、澳大利亞 SAA、日本 S 一 MARK、歐盟 CE、沙特 SASO、俄羅斯 GOST、國際 CB、南非 SABS、菲律賓 PSB、中國 CCEE、韓國安全認證，共 18 類產(chǎn)品認證、產(chǎn)品可直接出口到 87 個國家和地區(qū)。 這種經(jīng)營戰(zhàn)略和超前的市場布局使海爾適應市場多變的特點，加大經(jīng)營的靈活性，不把雞蛋都放在一個籃子里，不過分依賴東南亞市場，有效規(guī)避了金融危機帶來的風險。當海爾產(chǎn)品首先進人德國市場，得到老師的認可后，又進人了法國、意大利、美國、加拿大、日本、澳大利亞，形成固定市場后，東南亞、中東等地的經(jīng)銷商紛 至沓來。 先難后易戰(zhàn)略 先難后易 的出口戰(zhàn)略，即產(chǎn)品首先進人發(fā)達國家與地區(qū)，創(chuàng)出信譽后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家與地區(qū)。目前海爾計劃在世界十大經(jīng)濟區(qū)域和地區(qū)建立據(jù)點，特別是要到市場空間較大的南美和南非設廠，通過一區(qū)設一廠，并使其本地化率達到 60%，把設廠國的產(chǎn)品輸送到經(jīng)濟區(qū)中的其他國家，形成輻射狀態(tài)。提出 國內(nèi)市場無名牌 的理念。從 90 年代開始比肩于 德國造 日本造 和 美國造 ，提高產(chǎn)品檔次和拓展市場空間，改變中國產(chǎn)品和企業(yè)在世界市場上的形象。 企業(yè)文化統(tǒng)一 通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀 的認同，使集團有強大的向心力和凝聚力。 大市場 量：在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名； 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 55 頁 質(zhì)：產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場，實行三個 1/3 制。 大名牌 量：一個名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群； 質(zhì)：每個產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭創(chuàng)國際名牌。據(jù)此，海爾制定實施 三大一活一統(tǒng)一 的大集團戰(zhàn)略，即：大名牌、大科研、大市場；資本活；企業(yè)文化統(tǒng)一?，F(xiàn)在國內(nèi)市場只是國際市場的補充和重要組成部分。全球大規(guī)模的注冊商標、建立營銷網(wǎng)絡、投資建廠等，為海爾成為國際化名牌企業(yè)，實現(xiàn)全球貿(mào)易鋪平了道路。海爾力圖做到國外投資的設計本地化、生產(chǎn)本地化、銷售木地化。海爾是中國第一家擁有自己合資設計公司并在北美、非洲、日本等國家設立設計分部的企業(yè)。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟 EN45001 認證，是中國第一家 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 55 頁 產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認證的企業(yè)。在國外有 62 個經(jīng)銷商，設立營銷網(wǎng)點 30000 個，營銷信息中心 10 個。 銷售名牌化 海爾產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共 87 個國家和地區(qū)。 一、國際化現(xiàn)狀 張瑞敏認為，企業(yè)國際化標志有三：一是市場國際化 —— 擁有與世界水平同步的高科技含量的產(chǎn)品參與國際市場競爭；二是銷售名牌化 —— 在國外擁有龐大的網(wǎng)絡，銷售企業(yè)名牌產(chǎn)品；三是質(zhì)量國際化 —— 擁有國際認可的質(zhì)量保證體系，取得產(chǎn)品進人國際市場的通行證。張瑞敏認為： 中國企業(yè)的生存與發(fā)展在于徹底改變傳統(tǒng)體制 ，參與市場競爭，施行產(chǎn)權約束，實現(xiàn)國際化。從現(xiàn)在到 2020 年，向世界 500 強沖擊。此舉標志著海爾集團已全面進入 3C 產(chǎn)業(yè)領域，并順利完成了 3C 產(chǎn)品的整合。主要做法是：為客戶設立電子信箱，通過國際互聯(lián)網(wǎng)接受世界各地用戶服務需求的電子郵件，實現(xiàn)世界服務 一體化。與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入制藥業(yè)；向市場推出整體廚房、整體衛(wèi)浴產(chǎn)品，進入家居設備行業(yè) 米色家電 米色家電成為海爾的下一個攻克方向， 3C 連鎖經(jīng)營的理念，規(guī)劃出了信息家電的核心產(chǎn)品內(nèi)容。 全部家電 —— 白色家電、黑色家電 1997 年 9 月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD 等產(chǎn)品，正式進入黑色家電領域。 1997 年 8月，海爾與萊陽家電總廠合資逐漸萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。 白色家電 —— 制冷家電、洗衣機、微波爐、熱水器等 1995 年 7 月，海爾集團收購全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)。 1994 年海爾集團銷售收入 億元。到 1995 年 7月前，海爾集團主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團用了 3 年的時間進入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。同時海爾集團 OEC 管理法基本形成，全國性銷售與服務網(wǎng)絡初步建立起來。 三、業(yè)務領域發(fā)展 單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 自 1984 年到 1991 年 7 年間的時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 —— 電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想與理念、管理的科學化和規(guī)范化、科技進步與開發(fā)、人力資源的開發(fā)和利用等等方面都貫穿著標新立異的理念與運作。張瑞敏認為，在市場上能否取勝，實際取決于能否不斷地走到用戶需求之前，能否比競爭對手快一步、高一步，甚至只快半步或高半步。 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有三種：一是總成本戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略；二是市場機 制戰(zhàn)略，即對準市場的某一個方面來做，把某一產(chǎn)品做得非常精細；三是標新立異戰(zhàn)略。在售前、售中、售后甚至是 24 小時的電話服務等系統(tǒng)中循環(huán)往復不斷完善、提高。海爾認為，企業(yè)不僅要有知名度，而且一定要創(chuàng)造出美譽度。第二種是有信譽度的產(chǎn)品 ，履行了國家規(guī)定需要履行的所有標準和職責，但沒有認真研究市場，只能滿足一般需求。 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 55 頁 另外，企業(yè)應是創(chuàng)造自己美譽度的系統(tǒng)。張瑞敏認為：滿足用戶的需求就是產(chǎn)品最好的定位，有了這樣的市場定位才有企業(yè)的市場地位。海爾人深知這樣做的道理，在市場經(jīng)濟條件下，顧客至上。企業(yè)應考慮的不是想不想使用戶滿意，而是怎么才能使用戶滿意。 追求美譽、真誠永恒，發(fā)現(xiàn)需求、服務用戶、創(chuàng)造市場、發(fā)展名牌。企業(yè)的眼晴一定要從盯住圍墻之內(nèi)轉(zhuǎn)向盯住市場。市場變化是永恒的規(guī)律，要在不同時期根據(jù)市場的變化調(diào)整產(chǎn)品結構。 以變制變，堅持以市場規(guī)律為依據(jù)，正確處理產(chǎn)品生產(chǎn)中質(zhì)與量的矛盾。海爾空調(diào)變頻技術在巴黎、米蘭等地舉行的技術博覽會上形成海爾沖擊波。海爾的無氟節(jié)能冰箱通過環(huán)保 ISO4001 的國際認證，海爾是中國第一家通過此項認證的企業(yè)。每年開發(fā)新產(chǎn)品獄立多個，使自己在市場上處于技術領先地位。 科技是飛躍的雙翼，不斷否定自己，堅持技術進步與創(chuàng)新。 1997 年 2 月，在德國科隆國際博覽會上，最重要的新聞是海爾集團總裁向歐洲 12 位經(jīng)銷商頒發(fā)海爾產(chǎn)品專營證書。通過這種管理，員工的素質(zhì)有了質(zhì)的 升華，樹立了 不合格產(chǎn)品就是廢品 ，高標準、精細化、零缺陷 的觀念。張瑞敏的要求是 咬著牙，每天對每一個用戶都當成一個全新的用戶，都當成必須處理好的用戶。海爾的全體員工對全員質(zhì)量管理的認同經(jīng)歷了強制、強化的階段，持之以恒的艱苦、甚至是痛苦的努力過程。每個員工每天工作后要填寫 三 E卡 (everyone、 everyday、 everything)，他的收人與卡直接掛鉤。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須 比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高。 企業(yè)創(chuàng)名牌就要抓質(zhì)量，而一流的產(chǎn)品是一流的人干出來的，質(zhì)量是職工整體素質(zhì)的體 現(xiàn)，抓質(zhì)量應首先從人抓起。從德國引進先進技術，使他們領先其他企業(yè)，生產(chǎn)出亞洲第一代四星級冰箱，并獲第一枚國優(yōu)金獎。 海爾集團認為要戰(zhàn)勝競爭對手，就必須堅持高起點，否則就會被對手吃掉。這些重大舉措，對 名牌的發(fā)展起了強有力的支撐作用，使海爾的名牌戰(zhàn)略進入了向國際市場延伸的競爭階段。集團結構經(jīng)過幾次調(diào)整更趨合理，并成立了五大中心，成立了資金結算中心和信用社，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結合已經(jīng)起步。 由高度到延伸 (1992 年 4 月以后 ) 這一時期，海爾實現(xiàn)了名牌戰(zhàn)略向市場的深層 空間的延伸，開始了規(guī)?；⒍嘣?、集約化經(jīng)營，不僅創(chuàng)名牌產(chǎn)品，也要創(chuàng)名牌企業(yè)的過程。海爾的管理體系經(jīng)受了市場的考驗，達到了國際先進水平，躍上了一個新高度。 管理無定勢，一種新思維、新觀念正確與否和有無價值，需要市場去檢驗和承認。但是，要在產(chǎn)量增加的情況下確保質(zhì)量，必須在質(zhì)保體系外，強化對過程的控制，才能實現(xiàn)對結果的控制。管理的系統(tǒng)化產(chǎn)生了全方位優(yōu)化管理，適用于市場對量的需求。海爾的管理精細化產(chǎn)生了 OEC 管理法，即日清日高管理法，1990 年，海爾冰箱通過了美國 UL 認證，從此邁開了進入國際市場的步伐。在產(chǎn)品出口方面，海爾的原則是延伸“名牌戰(zhàn)略”的內(nèi)涵，明確了出口是為了 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 55 頁 創(chuàng)國際名牌，而不是為了創(chuàng)匯。 這一階段的另一重要發(fā)展是企業(yè)叩開了國際市場的大門。出臺了由張瑞敏廠長撰寫的《全方位現(xiàn)代化管理法》。這一時期，海爾在同行業(yè)中領先的棋已經(jīng)形成，名牌戰(zhàn)略獲得戰(zhàn)略性成功。 有序到形成體系 (1988 年 12 月 —— 1990 年 12 月 ) 這一階段，質(zhì)量管理由有序向完整的、系統(tǒng)的控制體系發(fā)展，質(zhì)量意識普 遍被員工接受，產(chǎn)品質(zhì)且穩(wěn)步上升，新產(chǎn)品開發(fā)速度加快，向市場推出新產(chǎn)品的頻率和品種比第一階段呈翻番趨勢，而且?guī)缀跛械男庐a(chǎn)品一上市，都成為市場導向性產(chǎn)品。1988 年 12 月， 琴島 利勃海爾 電冰箱獲得中國電冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌。同時，建立健全規(guī)章制度，制定了《職工守則》、《職工錄用調(diào)動制度》、《職工考勤制度》、《職工請假制度》、《勞動紀律管理制度》、《加班加點工作管理制 度》、《工資管理制度》、《 雙否 管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《 P、 Q、 C 計獎法》、《生產(chǎn)工序集體計件工資制》、《崗位計件工資制度》等等制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。 由無序到有序 (1984 年 12 月 —— 1988 年 12 月 ) 這一階段，企業(yè)是在無主導產(chǎn)品、無效益、管理混亂的無序狀態(tài)上起步。 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 55 頁 海爾名牌戰(zhàn)略的 制定始于市場調(diào)查。海爾戰(zhàn)略管理所取得的卓越成就是其自身發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化相輔相成、相互融合的結果，海爾的改革與發(fā)展的成功，