【正文】 后來，由于其它原因，如韓國方面屈服結(jié)束了中韓貿(mào)易戰(zhàn)等， ***原安排在北京人民大會(huì)堂召開的新聞發(fā)布會(huì)沒有舉行，改為在北京民族飯店召開了主題為“規(guī)范市場競爭，正確引導(dǎo)消費(fèi)”的座談會(huì)，參加座談會(huì)的有國家有關(guān)部門機(jī)構(gòu)和各大中央級(jí)新聞媒體。 對于韓國企業(yè)的惡意攻擊，如稱 ***公司是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，低質(zhì)量，低水平，自己是高等定位， ***是低檔定位的說法， ***原計(jì)劃利用 2020 年中韓貿(mào)易戰(zhàn)升級(jí)的機(jī)會(huì)在北京人民大會(huì)堂召開新聞發(fā)布會(huì)，主題是“中華民族品牌不可侵、不可辱”，對 LG 的惡意攻擊作出正面迎擊，計(jì)劃用實(shí)力消滅惡意 競爭對手： LG 宣稱要虧 3個(gè)億將 ***擊敗， ***則宣布要拿出 6個(gè)億清理市場。 ***的定位是中、低檔機(jī)市場，而 LG 的定位是高檔機(jī)市場。韓國企業(yè)針對 ***微波爐的主要輿論是： 35 單功能微波爐的成本為 450元，燒烤型為 550元，低于這個(gè)價(jià)格質(zhì)量很難保證??，除非使用劣質(zhì)材料，??最多能使用三年??而 LG 微波爐一般可用 15年。 三、 LG公司對 ***產(chǎn)品的主要攻擊 從 ***實(shí) 施降價(jià)戰(zhàn)略以來， ***受到了許多微波爐生產(chǎn)廠家的指責(zé)。建議 ***將國內(nèi)市場的份額保持在 60%，將剩下的 40%的市場讓給其它企業(yè)，由這些企業(yè)在這塊不大的市場空間中去拼殺。經(jīng)濟(jì)學(xué)界有人認(rèn)為， ***現(xiàn)行的價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)適度，否則是對企業(yè)競爭資源的浪費(fèi)。俞堯昌就說過：“如果中國的各行各業(yè)都有象 ***這樣的企業(yè)，中國就會(huì)很富?！薄Ｎ⒉t行業(yè)沒有觀察到彩電和冰箱行業(yè)那樣的重復(fù)投資就是極好的例證。） 從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析， ***的價(jià)格戰(zhàn)“利國力 民”。據(jù)稱， ***準(zhǔn)備在市場占有率達(dá)到 70— 80%后，繼續(xù)大規(guī)模降價(jià)?？梢?，價(jià)格戰(zhàn)不僅沒有削弱企業(yè)實(shí)力，反而進(jìn)一步地證明了 ***的實(shí)力。對 ***而言，降價(jià)并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于 ***在規(guī)?；?、專業(yè)化和集約化的基礎(chǔ)上形成的規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。 ***認(rèn)為，價(jià)格競爭是最高水平的競爭，而不是低水平競爭。所以說，糊打亂打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)只能加速其消亡。 ***的做法是：擴(kuò)量生產(chǎn)→降價(jià)→再擴(kuò)量→再降價(jià)。 二、關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)的觀點(diǎn) ***的價(jià)格的三次大幅度降價(jià)在家電業(yè)內(nèi)和商界引起了沸沸揚(yáng)揚(yáng)的爭論，褒貶不一。 1979年， “桂洲羽絨制品廠 ”（ ***前身 ）誕生，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 。 1986年后，華南毛紡廠、華麗服裝廠、華美實(shí)業(yè)公司相繼成立。 1990年，公司全面實(shí)行現(xiàn)代化企業(yè)制度改革。 1991年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進(jìn)國際先進(jìn)生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。 33 1992年 6月， 公司正式啟用 “廣東 ***企業(yè)（集團(tuán)）公司 ”作為名稱。 1994 年， ***在遭遇百年不遇洪災(zāi)的險(xiǎn)境下，依然實(shí)現(xiàn)銷售微波爐 10 萬臺(tái)的佳績。 1994年底， ***榮獲 “全國最暢銷國產(chǎn)商品金橋獎(jiǎng) ”。 1995年， ***微波爐銷量達(dá) 25萬臺(tái)，中國占有率 %，躍居全國第一。 1997年 2月，國家統(tǒng)計(jì)局授予 ***“中 國微波爐第一品牌 ”稱號(hào)。 1998年 5月， ***中國市場占有率達(dá)到 %，為歷史最高點(diǎn)。 1998年開始以 OEM方式生產(chǎn)電扇。 1998年， ***微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到 450萬臺(tái)，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。 1998年底， ***年生產(chǎn)能力為 1200萬臺(tái)微波爐的超大規(guī)模生產(chǎn)基地開始籌建。 2020年 4月廣州春交會(huì)貨 。 2020年， ***品牌電風(fēng)扇進(jìn)入市場，目標(biāo)設(shè)定占有全球市場的 20— 25%。技術(shù)降低了產(chǎn)品的成本，反過來，規(guī)模優(yōu)勢消化了技術(shù)成本。同時(shí)，也反映了生產(chǎn)的柔性化程度好。 技術(shù)優(yōu)勢 ***的技術(shù)優(yōu)勢是十分明顯的，主要體現(xiàn)在： 有比較強(qiáng)的自主開發(fā)能力。對于那些競爭對手，在他們錯(cuò)誤地理解 ***的降價(jià)是戰(zhàn)術(shù)性的而不是戰(zhàn)略性的之際，通過一浪接一浪的降價(jià)，把他們徹底打趴下。 對于同行的指責(zé)， ***沒有予以理會(huì)，而是繼續(xù)實(shí)施其價(jià)格戰(zhàn)略。 1997 年， 40 多家微波爐生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合狀告 ***進(jìn)行不正當(dāng)競爭。 ***的低價(jià)格策略令對手無法與之叫板（如主要競爭對手 LG）。 ***的這種做法，實(shí)際上是剝奪了對手趕上 ***產(chǎn)能規(guī)模的機(jī)會(huì)，從而迫使對手讓 出其市場份額或退出行業(yè)。 ***的生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，其價(jià)格就大幅度下降一個(gè)臺(tái)階。就生產(chǎn)能力而言， ***已經(jīng)達(dá)到世界最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一； 1999 年 3 月， ***繼續(xù)推出買一送三，并配合特價(jià)機(jī)和中獎(jiǎng)率為 100%的抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)，當(dāng)年銷售 600萬臺(tái)，市場占有率達(dá)到 %； 2020年 4月， ***宣布高檔“新世紀(jì)”系列機(jī)型降價(jià) 40%，當(dāng)月市場占有率保持在 60%水平，較位居第二的 LG 高出近 40個(gè)百分點(diǎn)。 10 月， ***發(fā)起第二次降價(jià)，平均降價(jià)幅度 29—— 40%。 ***的價(jià)格策略被證明是成功的： 1996 年 8 月， ***發(fā)起第一次降價(jià)，平均降價(jià)幅度達(dá)到 40%。 30 ***1996 年開始在微波爐市場上實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴(kuò)大市場份額，將一些達(dá)不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。從本質(zhì)上說， ***的價(jià)格戰(zhàn)只不過是它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。 1999年， ***進(jìn)一步強(qiáng)化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以避免的環(huán)節(jié)。對于產(chǎn)品的流出來看， ***自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運(yùn)，產(chǎn)品配送成本低； 內(nèi)部物流：內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運(yùn)儲(chǔ)。 外部物流：企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。目前比較公認(rèn)的解釋主要有三種：第一種解釋是，物流是物質(zhì)資料從供應(yīng)地向需求地轉(zhuǎn)移的運(yùn)輸活動(dòng)和實(shí)物的運(yùn)輸過程，是把各種運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動(dòng)有機(jī)組合成的現(xiàn)代系統(tǒng)；第二種解釋是，物流是對庫存的管理，是對移動(dòng)中的庫存的管理；第三種解釋是，物流是以滿足客戶的需求，對原材料、流程清單、成品及 有關(guān)信息從起點(diǎn)到消費(fèi)者的高效低價(jià)流通和倉儲(chǔ)進(jìn)行策劃、實(shí)施和控制的過程。贈(zèng)品也給 ***一種“遠(yuǎn)期收益”：提前為 ***的其它產(chǎn)品（電飯煲、電風(fēng)扇等）作了市場宣傳。雖然 1999 年 ***開始在廣告上開始投入，但它的投入也只有 1000萬元，相比于歷年來“標(biāo)王”所標(biāo)出的廣告費(fèi)， ***的廣告費(fèi)用大概只是標(biāo)王的幾十份之一； 29 促銷成本是 ***的主要銷售成本。 銷售成本 僅以廣告和促銷成本來分析。項(xiàng)目調(diào)研時(shí)還不是生產(chǎn)旺季，但工廠實(shí)行兩班工作制。按 ***今年的計(jì)劃銷售1000 萬臺(tái)、技術(shù)開發(fā)投入 億元計(jì)算，每臺(tái)微波爐的均攤開發(fā)成本為 247。對于國內(nèi)其它微波爐生產(chǎn)企業(yè)來說，無異于是天文數(shù)字。員工經(jīng)常加班，除生產(chǎn)線人員外，管理人員的加班也比較普遍，一方面工作本來較多，另一方面，周末的休息與生產(chǎn)一線人員保持一致。 100（萬臺(tái)） = /臺(tái) 公司的管理人員較少（約 500 人），普通管理人員的工資水平低于生產(chǎn)線工人，因此相應(yīng)的管理人員支出也比較少。 按 ***目前已經(jīng)達(dá)到 1200萬臺(tái)的年產(chǎn)能計(jì)算，每月生產(chǎn) 100萬臺(tái)，生產(chǎn)線工人共 4500左右， 500名左右為管理人員（ 300名非國內(nèi)銷售、 200名國內(nèi)銷售）。 ***公司的成本評(píng)估可以參考以下數(shù)據(jù)： 人工成本 28 ***的工人成本在 珠江三角洲一帶屬于較高水平。事實(shí)上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是 ***取得成功的重要經(jīng)驗(yàn)之一。 成本領(lǐng)先是許多企業(yè)追逐的目標(biāo)之一，但它也同時(shí)要求企業(yè)具備相應(yīng)的優(yōu)勢。 27 “將所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架”，這就是 ***對專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)的理解。 ***把所有的“雞蛋”全部放在一個(gè)籃子里，表面上看違反了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一般做法。專業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的競爭優(yōu)勢，為 ***在微波爐行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使其在世界范圍內(nèi)已成為微波爐行業(yè)關(guān)鍵性的生產(chǎn)廠商。 ***的專業(yè)化發(fā)展方向，使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實(shí)際的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 實(shí)際上，如果 ***當(dāng)初走上多元化道路，向各個(gè)行業(yè)與各個(gè)產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產(chǎn)成本上 的優(yōu)勢，其在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復(fù)存在。他們在世界范圍內(nèi)整合了各生產(chǎn)地的主要優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，從而在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和貿(mào)易的規(guī)?；c專業(yè)化。 ***認(rèn)為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn) 品的“長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導(dǎo)整個(gè)行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個(gè)市場的“餅”作大，給消費(fèi)者帶來更多的消費(fèi)可能。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價(jià)格水平、 26 產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。 二、規(guī)?；? ***指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟(jì)生活中最簡單、最 基本的道理：通過規(guī)?；?、專此化生產(chǎn)降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢。可以說， ***在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補(bǔ)的產(chǎn)品。 與國內(nèi)很多顯赫一時(shí)的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，***堅(jiān)持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當(dāng)關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。按很多企業(yè)的看法， ***已經(jīng)有了實(shí)力和能力進(jìn)行多元化擴(kuò)張。***堅(jiān)持沒有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。在這一時(shí)期，國內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大 規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速?！? 25 基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解， ***在進(jìn)入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅(jiān)持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。 ***由于整體實(shí)力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。 ***總經(jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。 ***的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。 波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單的戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點(diǎn)。波特說過：“只有在較長的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。 ***的成功經(jīng)驗(yàn)概括起來是：堅(jiān)持走規(guī)?；?、專業(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期堅(jiān)持不偏離。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進(jìn)口，如高檔機(jī)的電腦控制芯片等； 內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。目前， ***從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30余人，占總 24 員工的比例相對過小。 此外， ***非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。在技術(shù)方面， ***公司堅(jiān)持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷 、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。目前， ***通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了 280 多個(gè)品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的 10余個(gè)品種外，其余投放到歐美發(fā)達(dá)國家市場。 技術(shù)更新速度快 ***微波爐自 1993年投放市場以來，一年一個(gè)翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。 技術(shù)消化過程短 在技術(shù)引進(jìn)過程中， ***公司不是被動(dòng)地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。 ***公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達(dá)到和超 過國際先進(jìn)技術(shù)水平。從它的技術(shù)形成過程看， ***的技術(shù)進(jìn)步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在： 技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)高 23 我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。 面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭， ***也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。 除了高端產(chǎn)品外， ***十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光