【正文】 后來，由于其它原因，如韓國方面屈服結(jié)束了中韓貿(mào)易戰(zhàn)等，格蘭仕原安排在北京人民大會堂召開的新聞發(fā)布會沒有舉行，改為在北京民族飯店召開了主題為“規(guī)范市場競爭，正確引導消費”的座談會，參加座談會的有國家有關(guān)部門機構(gòu)和各大中央級新聞媒體。 對于韓國企業(yè)的惡意攻擊，如稱格蘭仕公司是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，低質(zhì)量，低水平，自己是高等定位，格蘭仕是低檔定位的說法，格蘭仕原計劃利用 2020 年中韓貿(mào)易戰(zhàn)升級的機會在北京人民大會堂召開新聞發(fā)布會，主題是“中華民族品牌不可侵、不可辱”，對 LG 的惡意攻擊作出正面迎擊，計劃用實力消滅惡意競爭對 手： 企業(yè) ()大量管理資料 下載 14 LG 宣稱要虧 3 個億將格蘭仕擊敗，格蘭仕則宣布要拿出 6 個億清理市場。 格蘭仕的定位是中、低檔機市場，而 LG 的定位是高檔機市場。韓國企業(yè)針對格蘭仕微波爐的主要輿論是： 單功能微波爐的成本為 450 元，燒烤型為 550 元，低于這個價格質(zhì)量很難保證??，除非使用劣質(zhì)材料，??最多能使用三年??而 LG 微波爐一般可用 15 年。 三、 LG 公司對格蘭仕產(chǎn)品的主要攻擊 從格蘭仕實施降價 戰(zhàn)略以來，格蘭仕受到了許多微波爐生產(chǎn)廠家的指責。建議格蘭仕將國內(nèi)市場的份額保持在 60%，將剩下的 40%的市場讓給其它企業(yè)，由這些企業(yè)在這塊不大的市場空間中去拼殺。經(jīng)濟學界有人認為，格蘭仕現(xiàn)行的價格策略應當適度，否則是對企業(yè)競爭資源的浪費。俞堯昌就說過：“如果中國的各行各業(yè)都有象格蘭仕這樣的企業(yè)，中國就會很富?！?。微波爐行業(yè)沒有觀察到彩電和冰箱行業(yè)那樣的重復投資就是極好的例證。） 從經(jīng)濟學角度分析，格蘭仕的價格戰(zhàn)“利國力民”。據(jù)稱，格蘭仕準備在市場占有率達到70— 80%后，繼續(xù)大規(guī)模降價?？梢姡瑑r格戰(zhàn)不僅沒有削弱企業(yè)實力，反而進一步地證明了格蘭仕的實力。對格蘭仕而言，降價并不是由于產(chǎn)品質(zhì)量降低所引致的，而是由于格蘭仕在規(guī)?；?、專業(yè)化和集約化的基礎(chǔ)上形成的規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。格蘭仕認為，價格競爭是最高水平的競爭，而不是低水平競爭。所以說，糊打亂打價格戰(zhàn)的企業(yè)只能加速其消亡。格蘭仕的做法是：擴量生產(chǎn)→降價→再擴量→再降價。 二、關(guān)于價格戰(zhàn)的觀點 格蘭仕的價格的三次大幅度降價在家電業(yè)內(nèi)和商界引起了沸沸揚揚的爭論，褒貶不一。 1979 年， “ 桂洲羽絨制品廠 ” （格蘭仕前身）誕生 ，當年實現(xiàn)產(chǎn)值 萬元。 1986 年后，華南毛紡廠、華麗服裝廠、華美實業(yè)公司相繼成立。 1990 年，公司全面實行現(xiàn)代化企業(yè)制度改革。 1991 年，通過一年的市場調(diào)查，公司引進國際先進生產(chǎn)線，投產(chǎn)微波爐。 企業(yè) ()大量管理資料 下載 13 1992 年 6 月，公司正 式啟用 “ 廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司 ” 作為名稱。 1994 年，格蘭仕在遭遇百年不遇洪災的險境下，依然實現(xiàn)銷售微波爐 10萬臺的佳績。 1994 年底，格蘭仕榮獲 “ 全國最暢銷國產(chǎn)商品金橋獎 ” 。 1995 年，格蘭仕微波爐銷量達 25萬臺，中國占有率 %，躍居全國第一。 1997 年 2 月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕 “ 中國微波 爐第一品牌 ” 稱號。 1998 年 5 月，格蘭仕中國市場占有率達到 %，為歷史最高點。 1998 年開始以 OEM 方式生產(chǎn)電扇。 1998 年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到 450 萬臺，成為全球最大規(guī)?；I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。 1998 年底，格蘭仕年生產(chǎn)能力為 1200 萬臺微波爐的超大規(guī)模生產(chǎn)基地開始籌建。 2020 年 4 月廣州春交會貨 億美元定單。 2020 年，格蘭仕品牌電風扇進入市場，目標設(shè)定占有全球市場的 20— 25%。技術(shù)降低了產(chǎn)品的成本，反過來，規(guī)模優(yōu)勢消化了技術(shù)成本。同時，也反映了生產(chǎn)的柔性化程度好。 技術(shù)優(yōu)勢 格蘭仕的技術(shù)優(yōu)勢是十分明顯的，主要體現(xiàn)在： 有比較強的自主開發(fā)能力。對于那些競爭對手，在他們錯誤地理解格蘭仕的降價是戰(zhàn)術(shù)性的而不是戰(zhàn)略性的之際 ，通過一浪接一浪的降價，把他們徹底打趴下。 對于同行的指責，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。 1997 年， 40 多家微波爐生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合狀告格蘭仕進行不正當競爭。格蘭仕的低價格策略令對手無法與之叫板（如主要競爭對手 LG）。格蘭仕的這種做法，實際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產(chǎn)能規(guī)模的機會，從而迫使對手讓出其市 場份額或退出行業(yè)。 格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。就生產(chǎn)能力而言，格蘭仕已經(jīng)達到世界最大的微波爐企業(yè) ()大量管理資料 下載 12 生產(chǎn)廠家之一； 1999 年 3 月，格蘭仕繼續(xù)推出買一送三，并配合特價機和中獎率為 100%的抽獎促銷活動，當年銷售 600 萬臺，市場占有率達到 %； 2020 年 4 月，格蘭仕宣布高檔“新世紀”系列機型降價 40%，當月市場占有率保持在 60%水平，較位居第二的 LG 高出近 40 個百分點。 10 月，格蘭仕發(fā)起第二次降價，平均降價幅度 29—— 40%。格蘭仕的價格策略被證明是成功的： 1996 年 8 月，格蘭仕發(fā)起第一次降價，平均降價幅度達到 40%。 格蘭仕 1996 年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些達不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化”出局。從本質(zhì)上說，格蘭仕的價格戰(zhàn)只不過是它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。 1999 年，格蘭仕進一步強化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以避免的環(huán)節(jié)。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低； 內(nèi)部物流：內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運儲。 外部物流：企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。目前比較公認的解釋主要有三種：第一種解釋是，物流是物質(zhì)資料從供應地向需求地轉(zhuǎn)移的運輸活動和實物的運輸過程，是把各種運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動有機組合成的現(xiàn)代系統(tǒng)；第二種解釋是，物流是對庫存的管理，是對移動中的庫存的管理；第三種解釋是，物流是以滿足客戶的需求，對原材料、流程清單、成品及有關(guān)信 息從起點到消費者的高效低價流通和倉儲進行策劃、實施和控制的過程。贈品也給格蘭仕一種“遠期收益”：提前為格蘭仕的其它產(chǎn)品（電飯煲、電風扇等）作了市場宣傳。雖然 1999 年格蘭仕開始在廣告上開始投入，但它的投入也只有 1000 萬元，相比于歷年來“標王”所標出的廣告費，格蘭仕的廣告費用大概只是標王的幾十份之一； 促銷成本是格蘭仕的主 要銷售成本。 銷售成本 僅以廣告和促銷成本來分析。項目調(diào)研時還不是生產(chǎn)旺季，但工廠實行兩班工作制。按格蘭仕今年的計劃銷售 1000 萬臺、技術(shù)開發(fā)投入 ，每臺微波爐的均攤開發(fā)成本為 247。對于國內(nèi)其它微波爐生產(chǎn)企業(yè)來說，無異于是天文數(shù)字。員工經(jīng)常加班，除生產(chǎn)線人員外，管理人員的加班也比較普遍，一方面工作本來較多，另一方面，周末的休息與生產(chǎn)一線人員保持一致。 100（萬臺） = /臺 公司的管理人員較少（約 500 人），普通管理人員的工資水平低于生產(chǎn)線工人，因此相應的管理人員支出也比較少。 按格蘭仕目前已經(jīng)達到 1200 萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn) 100 萬臺，生產(chǎn)線工人共 4500 左右， 500 名左右為管理人員（ 300 名非國內(nèi)銷售、 200名國內(nèi)銷售）。 格蘭仕公司的成本評估可以參考以下數(shù)據(jù)： 人工成本 格蘭仕的工人成本在 珠江三角洲一帶屬于較高水平。事實上，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經(jīng)驗之一。 成本領(lǐng)先是許多企業(yè)追逐的目標之一，但它也同時要求企業(yè)具備相應的優(yōu)勢。 “將所有的雞蛋放在一個籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架”，這就是格蘭仕對專業(yè)化和風險的理解。 格蘭仕把所有的“雞蛋”全部放在一個籃子里，表面上看違反了分散經(jīng)營風險的一般做法。專業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟形成的競爭優(yōu)勢，為格蘭仕在微波爐行業(yè)獨領(lǐng)風騷打下了堅實的基礎(chǔ)，使其在世界范圍內(nèi)已成為微波爐行業(yè)關(guān)鍵性的生產(chǎn)廠商。 格蘭仕的專業(yè)化發(fā)展方向，使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實際的行業(yè)領(lǐng)導者。 實際上，如果格蘭仕當初走上多元化道路，向各個行業(yè)與各個產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢 ，其在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復存在。他們在世界范圍內(nèi)整合了各生產(chǎn)地的主要優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，從而在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)和貿(mào)易的規(guī)?；c專業(yè)化。格蘭仕認為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“ 長期邊際成本”，由長期邊際成本的下降引導整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅”作大，給消費者帶來更多的消費可能。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。 二、規(guī)?；? 格蘭仕指導企業(yè)發(fā)展的原理就是經(jīng)濟生活中最簡單、最基本的 道理：通過規(guī)?；?、專此化生產(chǎn)降低成本，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢?？梢哉f，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成具有一定互補的產(chǎn)品。 與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化”經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。按很多企業(yè)的看法，格蘭仕已經(jīng)有了實力和能力進行多元化擴張。格蘭仕堅持沒有偏離微波爐的發(fā)展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進行了大規(guī)模的 多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進入障礙較低，而收益又非常迅速?！? 基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和項目，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的發(fā)展中，始終堅持沒有游離微波爐的發(fā)展方向。格蘭仕由于整體實力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下企業(yè) ()大量管理資料 下載 10 工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。 格蘭仕總經(jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。 波特 在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單的戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。波特說過：“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功”。格蘭仕的成功經(jīng)驗概括起來是：堅持走規(guī)?；I(yè)化、總成本領(lǐng)先的道路，并且長期堅持不偏離。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進口，如高檔機的電腦控制芯片等； 內(nèi)部交流、學習網(wǎng)絡(luò)支持較弱。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為 30 余人，占總員工的比例相對過小。 此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè) 文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。目前，格蘭仕通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了 280 多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的 10 余個品種外，其余投放到歐美發(fā)達國家市場。 技術(shù)更新速度快 格蘭仕微波爐自 1993 年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。 技術(shù)消化過程短 在技術(shù)引進過程中，格蘭仕公司不是被動地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達到和超過國際 先進技術(shù)水平。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在： 技術(shù)引進起點高 我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。 面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。 除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微