【正文】 “選”才機(jī)制缺乏科學(xué)性，“拔”才機(jī)制跟不上企業(yè)的發(fā)展，“用”才機(jī)制不合理，“育”才機(jī)制沒有形成，“留”才機(jī)制發(fā)揮不了足夠的功效 人才很多，但結(jié)構(gòu)不合理，缺乏“高精尖”人才，儲備人才不足，人才培養(yǎng)和吸納沒有科學(xué)的方法與合理的機(jī)制。 領(lǐng)導(dǎo)人對生產(chǎn)和銷售兩大業(yè)務(wù)的苦心經(jīng)營，造就了他們在這兩個(gè)領(lǐng)域的特長，同時(shí)這兩個(gè)領(lǐng)域也成為其工作的重心，從而忽視了人力資源管理這一重要的管理職能。即每個(gè)職系內(nèi)部有 3個(gè)職稱等級； 步驟三： 將每個(gè)職稱等級劃分成個(gè)數(shù)相同的幾個(gè)檔次，每個(gè)檔次代表崗位評價(jià)的一個(gè)分?jǐn)?shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價(jià)分?jǐn)?shù) 150分 —180分； 步驟四： 根據(jù)崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)把每個(gè)崗位對應(yīng)到初級職稱的每一個(gè)檔次，例如： 150分 —180分的某個(gè)研發(fā)技術(shù)崗位對應(yīng)到研發(fā)技術(shù)職系初級職稱等級一檔； 步驟五： 根據(jù)員工聘任職稱將每個(gè)員工對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在 150分 —180分的技術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)到中級職稱等級一檔； 步驟六： 未來如果聘任職稱沒有變化，在每個(gè)加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去，若調(diào)整后的級別低于當(dāng)前職級，則按照就高原則保持當(dāng)前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。 45 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 ?不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰 ?幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機(jī)會 ?各類通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高 ?考慮集團(tuán)需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會 針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發(fā)揮的空間 46 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 步驟一： 將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)理 /副經(jīng)理，主任 /副主任，子公司經(jīng)理等）的人員按照工作性質(zhì)分成 5個(gè)職系：研發(fā)技術(shù)職系，財(cái)會職系，銷售 /營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系； 步驟二： 根據(jù)每個(gè)職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定對員工的聘任職稱。 43 6人力資源員工發(fā)展管理 問題解決思路 44 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 個(gè)人發(fā)展設(shè)想 員工所感知的企業(yè)發(fā)展 B B B B A A A A C C C C 員工的心態(tài)導(dǎo)向 通過科學(xué)的績效考評 、 配合管理人員的指導(dǎo) ， 給各類人員以明確的努力方向 ， 引導(dǎo)各類員工按集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求不斷提高自己的能力和知識水平 、職業(yè)素質(zhì) 。銀鷺人力資源員工發(fā)展管理體系 : 問題診斷分析 問題解決思路 39 6人力資源員工發(fā)展管理 問題診斷分析 40 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格 接班人計(jì)劃缺失 “忠實(shí)第一，能力第二”的用人準(zhǔn)則 “用人不敢育人”的思想慣性 “留人”策略的單一性和短視性 側(cè)重點(diǎn)偏頗引起 HR管理部分功能缺失 內(nèi)因 企業(yè)文化 人才市場 經(jīng)理人問題 企業(yè)固有文化與引進(jìn)文化之間的沖突 產(chǎn)銷部門自成一套的部門文化之間的沖突 高中層之間、新老員工之間、市場與銷售部門人員之間缺乏必要的溝通 外因 人才流動性的加速和企業(yè)留才門檻的失靈 市場培育人才的通用化與企業(yè)專業(yè)化人才的需求之間的矛盾 部分職業(yè)經(jīng)理人的道德缺失 市場沒有形成有效的監(jiān)管職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制 人才價(jià)格和知識資本的劇增增加了人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)性 內(nèi)因與外因共同作用造成了接班人計(jì)劃的缺失 41 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 集團(tuán)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲備 缺乏人才儲備 缺乏人才梯隊(duì) 有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高 集團(tuán)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少 不進(jìn)行人才儲備不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭奪 人才引進(jìn)不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足 中堅(jiān)力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏 高級人才奇缺，難以招募和留用 目前內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲備沒有建立起來，不利于銀鷺集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展 42 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 “留”才的關(guān)鍵在于保持軟指標(biāo)與硬指標(biāo)的動態(tài)平衡，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)分別是指企業(yè)為員工提供的不可量化的指標(biāo)和可量化的指標(biāo)，這些指標(biāo)的改善能夠提升員工對企業(yè)的滿意度。銀鷺人力資源培訓(xùn)管理體系 : 問題診斷分析 問題解決思路 34 5人力資源培訓(xùn)管理 問題診斷分析 35 5人力資源培訓(xùn)管理 問題解決思路 36 資料來源：★★報(bào)告， ※※ 年，華彩項(xiàng)目小組分析 培訓(xùn)人員 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)方式 培訓(xùn)目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力 管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識培訓(xùn) 銷售技能、市場研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識 項(xiàng)目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力 各項(xiàng)技術(shù)技能 MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總