銀鷺食品集團人力資源管理體系診斷報告-資料下載頁
2025-05-10 05:28本頁面
【導(dǎo)讀】分析員工調(diào)查問卷。問題解決初步思路。工作業(yè)績、責任心等指標的相對偏低說明領(lǐng)導(dǎo)者賞識的“標的”并不主要是以業(yè)績和責任心等為。衡量依據(jù)的，滿足領(lǐng)導(dǎo)者的偏好成了指導(dǎo)員工競爭的主要動因。企業(yè)員工還沒有把個人發(fā)展與個人在企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，個人目標與企業(yè)目標的一致性仍需改進。說明大部分員工都有適當?shù)膷徫?，但是在這些崗位卻沒有給員工發(fā)揮才能所需要的適當空間。希望在銀鷺長期工作的人占82%，表明銀鷺的企業(yè)凝聚力有著良好的基礎(chǔ)，而在此基礎(chǔ)上，“與。說明銀鷺所選拔的人才在其所存在的群體中屬于職業(yè)競爭力或能力相對偏低的群體，企業(yè)在“選。也說明銀鷺員工有較強的自我提升意識。根據(jù)下面的圖示可以看出，支持競爭上崗的員工占絕大多數(shù)，從總的情況上來看銀鷺的團隊是積極向上。但是仍有34%的人對競爭中的不公平因素存在著擔憂，銀鷺需要建立更有效的措施以保障這種有利的競。爭，使其更具公平性。因此提升企業(yè)市場策劃人員隊伍能
【正文】 等因素的不同，決定對員工的聘任職稱?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對集團的貢獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內(nèi)部有 3個職稱等級； 步驟三： 將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價分數(shù) 150分 —180分； 步驟四： 根據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對應(yīng)到初級職稱的每一個檔次，例如： 150分 —180分的某個研發(fā)技術(shù)崗位對應(yīng)到研發(fā)技術(shù)職系初級職稱等級一檔； 步驟五： 根據(jù)員工聘任職稱將每個員工對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在 150分 —180分的技術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)到中級職稱等級一檔； 步驟六： 未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去，若調(diào)整后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。 鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位 47 三、銀鷺人力資源管理的診斷小結(jié) 48 資料來源：★★報告， ※※ 年，華彩項目小組分析 過去的成功經(jīng)驗 高度集權(quán) 中層有職無權(quán) 沒有責任體系 得不到鍛煉 沒有積極性 無法績效管理 老總能力超強 超過管理幅度限制 人治代替法治 領(lǐng)導(dǎo)力下降 灰色企業(yè)文化 薪酬激勵不公 愈加不敢授權(quán) 職業(yè)發(fā)展受阻 人才流失 脫節(jié) 無法建立目標管理體系 執(zhí)行力下降 形成管理瓶頸 制約公司戰(zhàn)略發(fā)展 問題隱患之一 : 高度集權(quán)效應(yīng)：隨著企業(yè)步入新的發(fā)展階段，過去的成功經(jīng)驗將不再適用 49 資料來源：★★報告， ※※ 年，華彩項目小組分析 市場競爭、人才競爭等對數(shù)據(jù)保密性的要求不斷提高 數(shù)據(jù)收集者與使用者的割離 外部數(shù)據(jù)收集沒有有效的渠道和方式 內(nèi)部沒有合理有效的數(shù)據(jù)收集、整理和利用的制度和規(guī)范 數(shù)據(jù)分析和利用的滯后 缺少原始數(shù)據(jù)積累的支持 數(shù)據(jù)保密性與監(jiān)督機制不完善之間的矛盾 關(guān)鍵性人才缺失及人才使用上的浪費 人才甄選及集團對關(guān)鍵性人才的要求不斷提高 人才需求、供給歷史數(shù)據(jù)的缺失 業(yè)績指標、歷史考評等數(shù)據(jù)不完整 薪酬歷史數(shù)據(jù)缺乏 HR規(guī)劃難以準確有效 績效考核客觀性不足 職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏依據(jù) 招聘培訓(xùn)計劃準確性低 薪酬制訂沒有較科學(xué)的依據(jù) 其他部門數(shù)據(jù)支持 HR功能對其他部門的特殊情況的考慮不足 問題隱患之二 : 缺乏原始數(shù)據(jù)積累的支持， HR許多功能無法得以有效的實現(xiàn) 50 資料來源：★★報告， ※※ 年，華彩項目小組分析 關(guān)鍵崗位人才缺乏 人才梯隊沒有形成 人才選拔機制不健全 HR管理職能缺失 領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)功能的偏好 企業(yè)成長歷史成因 企業(yè)成長初期，生產(chǎn)和銷售成為企業(yè)的兩大瓶頸，企業(yè)的重心自然側(cè)重這兩大環(huán)節(jié)。 領(lǐng)導(dǎo)人對生產(chǎn)和銷售兩大業(yè)務(wù)的苦心經(jīng)營，造就了他們在這兩個領(lǐng)域的特長，同時這兩個領(lǐng)域也成為其工作的重心，從而忽視了人力資源管理這一重要的管理職能。 企業(yè)組織初期， HR管理相對簡單而且作用并不明顯，其功能的重要性也不顯著，因此造成部分功能的缺失。 “選”才機制缺乏科學(xué)性，“拔”才機制跟不上企業(yè)的發(fā)展，“用”才機制不合理，“育”才機制沒有形成，“留”才機制發(fā)揮不了足夠的功效 人才很多，但結(jié)構(gòu)不合理，缺乏“高精尖”人才，儲備人才不足，人才培養(yǎng)和吸納沒有科學(xué)的方法與合理的機制。 綜合性管理人才、 HR管理人才、高級研發(fā)人才、高級技術(shù)人才、高級策劃人才都很缺乏，甚至熟練的技術(shù)工人也會存在周期性不足 問題隱患之三 : 人才的缺乏根源于企業(yè)成長過程中所形成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)功能的偏好 51 資料來源：★★報告， ※※ 年，華彩項目小組分析 崗位 體系 考核 體系 培訓(xùn) 體系 激勵 體系 知識 管理 工作 人員 （招聘） 業(yè)務(wù)流程 崗位職責 KPI指標 績效考核 浮動工資 年終獎勵 技能培訓(xùn) 能力定義 能力測評 能力分級 能力匹配 固定工資 福利津貼 綜合培訓(xùn) 組織（崗位）體系 考核體系 激勵（薪酬）體系 培訓(xùn)體系 知識的積累，能力的提升 人力資源規(guī)劃 ?功能： 吸納功能 滿足集團需求，吸納選拔各類有用人才 維持功能 為集團創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用 激勵功能 調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才 開發(fā)功能 使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值 建議思路之一 : 建立起系統(tǒng)完善、環(huán)環(huán)相扣的人力資源管理體系
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