【正文】 但是如果過(guò)度求變，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致不切實(shí)際，過(guò)于追求理想化，進(jìn)而大量的浪費(fèi)組織資源。但過(guò)度熱衷于獲取資源會(huì)使管理者成為依賴投機(jī)行為的機(jī)會(huì)主義者。 生產(chǎn)者 Producer 作為生產(chǎn)者，他應(yīng)該是一個(gè)以工作為取向、善于發(fā)起行動(dòng)、講究實(shí)干的管理者，但如過(guò)分的話，則可能給別人留下個(gè)人主義、愛(ài)出風(fēng)頭的印象。 指導(dǎo)者 Director 管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺弥笇?dǎo)者的角色，他將會(huì)是一位英明果斷的領(lǐng)導(dǎo)者，高瞻遠(yuǎn)矚地為下屬指明方向，提出原則和處事框架。 協(xié)調(diào)者 Coordinator 協(xié)調(diào)者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顧各個(gè)方面，合理分配與使用有限的資源，對(duì)于維系組織的團(tuán)結(jié)十分重要。 監(jiān)督者 Monitor 能扮演好監(jiān)督者角色的管理者，是一位業(yè)務(wù)十分嫻熟和講究條理的技術(shù)專家，主要從事相關(guān)信息的收集活動(dòng)，能使部下按部就班有條不紊地完成組織目標(biāo)。 促進(jìn)者 Facilitator 卓越的管理者應(yīng)該是一位重視過(guò)程、善于促進(jìn)上下級(jí)間以及各部門間互動(dòng)關(guān)系的管理者，平等、參與、推動(dòng)是其主要概念。 導(dǎo)師 Mentor 管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺脤?dǎo)師角色，他將是一位關(guān)懷下屬，設(shè)身處地為下屬著想的管理者，可以表現(xiàn)出對(duì)下級(jí)的體恤和關(guān)懷。他們通過(guò)大量實(shí)證研究認(rèn)為管理者實(shí)際上是在從事著八種互相矛盾的角色，而對(duì)于任何一種角色的扮演都不應(yīng)該過(guò)分。） 1 0 .談判者 （策劃和參與各種重大談判。） 8 .局面控制者 （制定應(yīng)急方案，臨陣處置。 人際關(guān)系方面 1 .掛名首腦 （禮儀和接待，簽署文件等） 2 .領(lǐng)袖 （從事所有有下級(jí)參與的活動(dòng)） 3 .聯(lián)絡(luò)官 （社交、應(yīng)酬、培植信任） 信息傳遞方面 4 .情報(bào)官 （閱讀報(bào)告和期刊，與有關(guān)人員保持私人接觸 ） 5 .傳播者 （利用會(huì)議、交談、電話） 6 .發(fā)言人 （舉行董事會(huì)，與媒體接觸。 一、明茨伯格的十大角色理論 亨利 . 明茨伯格，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授。所以管理者角色不能與管理職能的四大部分一一對(duì)應(yīng)。 第一節(jié) 管理者的角色理論 管理者角色理論是一種研究管理者的理論。 同時(shí)又可以根據(jù)公共管理者的職務(wù)等級(jí)分為：高級(jí)公共管理者、中級(jí)公共管理者和基層公共管理者。 公共管理者從廣義上講可以分為兩大類：民選的公共管理者和任命的公共管理者。（去中心化） 把更多的公共事業(yè)和公共服務(wù)交由民營(yíng)。 新公共管理理論為規(guī)制型行政組織開(kāi)出的治病藥方 行政組織引入市場(chǎng)機(jī)制，借鑒企業(yè)管理的方法。 人的個(gè)性化和人本主義的張揚(yáng)。 五、缺乏彈性和靈活性、效率低下的行政組織無(wú)法適應(yīng)快速變化的環(huán)境 進(jìn)入后工業(yè)化時(shí)代和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息大量充斥和快速流動(dòng)，社會(huì)的快節(jié)奏，人員的高度集中和大量流動(dòng)，新的問(wèn)題不斷出現(xiàn)，需要一次性處理的問(wèn)題也不斷增多。 信息、職權(quán)與工作任務(wù)的不對(duì)稱造成效率低下 過(guò)多的規(guī)章條文束縛組織成員的主動(dòng)精神。 ▲眾多的領(lǐng)導(dǎo)職位使職務(wù)晉升成為理所當(dāng)然的事情，從而減弱了升遷對(duì)組織成員的激勵(lì)作用。 倒金字塔結(jié)構(gòu)行政組織的特點(diǎn)： ▲追求組織內(nèi)現(xiàn)有人員關(guān)系和結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對(duì)組織效率和成果的漠不關(guān)心。 ▲行政首長(zhǎng)的工作負(fù)擔(dān)日益沉重，集權(quán)現(xiàn)象更加突出。 ▲組織內(nèi)需要協(xié)調(diào)的關(guān)系和需要建立的信息渠道呈指數(shù)性上升趨勢(shì)。 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的表現(xiàn)： ▲為解決新問(wèn)題而新設(shè)立的部門與職位不斷出現(xiàn)。 ▲高度專業(yè)化和嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的工作范圍與職權(quán)界限。 所以層級(jí)組織中的各個(gè)崗位上很容易出現(xiàn)大量力不勝任的人員。 在一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織中，每個(gè)成員都希望獲得晉升，并為之付出自己艱辛的努力，直至爬到效率無(wú)能級(jí)。一頭獅子可以統(tǒng)帥一群綿羊，一頭綿羊怎么能統(tǒng)帥一群獅子呢？ 彼得原理 勞倫斯 ? 彼得，美國(guó)管理學(xué)家。 沒(méi)有人會(huì)選擇明顯比自己優(yōu)秀的人作為部屬，否則會(huì)威脅自己的職位。 多余的人會(huì)做多余的事，而且對(duì)多余的人的管理也成為多余的任務(wù)。這就是晉升的代價(jià)。 A是個(gè)負(fù)責(zé)任的官員，不僅要為這份公文操心，還要關(guān)注下屬們的各種問(wèn)題，安排工作，協(xié)調(diào)關(guān)系，甚至是他們的身體和精神狀態(tài)。 7個(gè)人都在忙于工作，也都很盡職，而 A卻比以前更忙碌。 帕金森工作增加乘法律 公職人員協(xié)調(diào)自己與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間的關(guān)系是最主要的工作，而且這個(gè)工作任務(wù)量的大小隨著發(fā)生聯(lián)系的人數(shù)增多而呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)式的增長(zhǎng)。 ④只給 B配備兩名下級(jí)助手 D、 E顯然是不平衡的， A只好同時(shí)為 C也配備兩名下級(jí)助手 F、 G，這樣 A的晉升已經(jīng)成為定局。 ③盡管 B只是承擔(dān)原來(lái)由 A承擔(dān)的部分工作，但由于需要與 C協(xié)調(diào)還要向 A請(qǐng)示匯報(bào)，所以 B的工作負(fù)擔(dān)不會(huì)比以前的 A輕松。 A由操作者成為管理者。 A必然作出第三種選擇， W也樂(lè)于支持他。 帕金森人員增加乘法律 由于任何官員都喜歡增加自己的下級(jí)，而不喜歡增加自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行政機(jī)構(gòu)的人員增長(zhǎng)必定呈現(xiàn)一種乘法趨勢(shì)。 帕金森定律 帕金森時(shí)間定律 工作可以自動(dòng)膨脹占滿所有可用時(shí)間。 年代 1790 1801 1900 1930 1940 1945 1980 文職人數(shù) 300多 2100 30萬(wàn) 59萬(wàn) 102萬(wàn) 378萬(wàn) 1597萬(wàn) 行政機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張的客觀原因 ▲ 社會(huì)總?cè)丝诘脑黾雍统鞘谢M(jìn)程導(dǎo)致人口高度集中 ▲ 政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)福利增多所造成的職能擴(kuò)張 行政機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張的主觀原因 ▲行政機(jī)構(gòu)自身利益導(dǎo)致的機(jī)構(gòu)擴(kuò)張和人員膨脹 ▲帕金森定律 行政機(jī)構(gòu)自身利益主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)： 擴(kuò)大組織主要負(fù)責(zé)人職權(quán)的需要 。 一、行政機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張和人浮于事 行政機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張和人浮于事并非是中國(guó)所特有的，而是規(guī)制型組織的通病。特別是在 80年代以后，西方理論界興起的新公共管理理論對(duì)傳統(tǒng)的行政組織和行政管理理論進(jìn)行了尖銳地批評(píng)。 對(duì)非正式組織是趨利避害的問(wèn)題，一味壓制或促進(jìn)都不可取。 不能只靠或主要靠非正式組織來(lái)提高組織的凝聚力，而應(yīng)該把提高凝聚力作為正式組織的任務(wù)。 三、關(guān)于非正式組織理論 在前面的介紹中， Y理論對(duì)層級(jí)制組織缺陷的彌補(bǔ)方法主要是借助于對(duì)非正式組織的研究而得到啟發(fā)的，希望在正式組織的基層中仿照非正式組織的優(yōu)點(diǎn)（有利的一面），在正式組織中建立有較強(qiáng)凝聚力的小組。 ◆集體決策。 ◆含蓄與非正式的控制。 ◆長(zhǎng)期穩(wěn)定和成分單一的組織成員。 按照日本企業(yè)模式，大內(nèi)提出“現(xiàn)代工業(yè)家族： Z型組織”的概念。任何組織實(shí)際上都不可能完全排除三種機(jī)制中的任何一種。組織中的絕大多數(shù)成員具有共同的價(jià)值觀和共同的信念，以組織目標(biāo)為共同目標(biāo)，在如何實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的途徑和方法上有共同的看法。層級(jí)制比市場(chǎng)制更能容忍不可觀測(cè)性問(wèn)題。 層級(jí)制（等級(jí)制） 關(guān)鍵是職責(zé)與權(quán)限。 三、 Z型組織理論 在 X理論與 Y理論的基礎(chǔ)上，威廉 ? 大內(nèi)提出了 Z理論。” 企業(yè)與部落的相似之處 組織文化建設(shè)的目的之一是建立成員的認(rèn)同感 建立伙伴式的合作信任關(guān)系，樹(shù)立與下屬的交流和共享的態(tài)度，而不是呆板的層級(jí)結(jié)構(gòu)，有助于管理者確立領(lǐng)袖地位。從文化共同體的層面上看，人，就不是制度中的一個(gè)小螺絲釘，而是一個(gè)活生生、有血有肉、有愛(ài)憎有喜怒的人。 許倬云教授從人類學(xué)的角度將兩種社會(huì)組織 —— 部落與企業(yè)做過(guò)比較研究。如果能夠把家族組織的成員關(guān)系引入?yún)f(xié)作組織就能增加組織內(nèi)的情感成分。 管理人員的基本職能是實(shí)現(xiàn)組織的三個(gè)平衡 組織的內(nèi)部平衡 組織的外部平衡 組織的動(dòng)態(tài)平衡 家族組織以血緣為紐帶，情感色彩最強(qiáng)。 組織管理者應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化和個(gè)人目標(biāo)的變化，尋求組織目標(biāo)與環(huán)境的適配性，以及組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更多的一致性。 共同目標(biāo) 成員與組織之間存在著共同目標(biāo)是協(xié)作的基礎(chǔ)。成員的滿意程度符合公平理論。 當(dāng)代的組織理論往往都只限于以協(xié)作組織為研究對(duì)象，從組織行為學(xué)角度研究協(xié)作組織的著名學(xué)者巴納德提出了不同于法約爾和韋伯的組織理論 協(xié)作組織的三個(gè)要素： 協(xié)作意愿 組織是由具有協(xié)作意愿的個(gè)人組成，協(xié)作意愿意味著交出對(duì)自己行為的控制權(quán)。 *成員有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感。 協(xié)作組織與家族組織 歷史最久遠(yuǎn)的組織 —— 家族組織 以血緣為基礎(chǔ)以感情為紐帶維系組織運(yùn)作和組織成員關(guān)系的組織 家族組織在社會(huì)發(fā)展中的作用 什么是協(xié)作組織 家族組織與協(xié)作組織的主要不同點(diǎn)： *人情多于法理，自覺(jué)的認(rèn)同關(guān)系多于合同關(guān)系。于是情感管理問(wèn)題被提到行政組織中來(lái)?！? （經(jīng)濟(jì)人假設(shè)在機(jī)構(gòu)管理問(wèn)題上的狹隘與有限性） 第三節(jié) 行為科學(xué)對(duì)行政組織的影響 40年代以來(lái)影響日益擴(kuò)大的行為科學(xué)、組織行為學(xué)理論從人的社會(huì)需求、情感和人際關(guān)系的角度研究對(duì)人的行為和組織行為的作用，與傳統(tǒng)的行政管理理論形成了強(qiáng)烈的沖突。 D、對(duì)不同類型的組織采用不同的管理對(duì)策，而對(duì)同一個(gè)組織也常常要考慮多種方法的綜合使用。 B、任何組織中的不同部門和不同職位常會(huì)具有不同的特征，所以同一組織內(nèi)不同部分常呈現(xiàn)出不同類型的特征。 幾種具備此特征的機(jī)構(gòu)組織 程序型機(jī)構(gòu)的弱點(diǎn)及彌補(bǔ)措施 C、工藝型機(jī)構(gòu) 不能觀測(cè)到付出，只能觀測(cè)到成果的機(jī)構(gòu) 主管可以通過(guò)對(duì)成果的考核實(shí)行目標(biāo)管理的方法 辦公室人員與教師的爭(zhēng)論 幾種符合上述特征的機(jī)構(gòu)或崗位 成果能夠說(shuō)明組織成員的努力程度嗎？ 大樣本條件下的概率相對(duì)精確 成果比較時(shí)對(duì)客觀條件影響的修正 D、應(yīng)付型機(jī)構(gòu) 既不能觀測(cè)到付出又不能觀測(cè)到成果的機(jī)構(gòu) 主管能做的事情很有限，一般是一種開(kāi)環(huán)控制。 “以政績(jī)論英雄，以發(fā)展排座次”與“不求有功，但求無(wú)過(guò)” B、程序型機(jī)構(gòu) 只能觀測(cè)到付出、不能觀測(cè)到成果的機(jī)構(gòu) 主管只能看到下屬成員在做什么，但是看不到這些努力能獲得什么成果。 郵政、稅務(wù)部門某種程度上符合這種特征 提請(qǐng)注意的問(wèn)題 格雷莎姆定律： 可測(cè)算成果的工作往往會(huì)排擠不可測(cè)算成果的工作，或者說(shuō)有形的工作成果往往會(huì)排擠無(wú)形的工作成果。 與生產(chǎn)企業(yè)具有很相似的可觀測(cè)性特征，是最容易管理的機(jī)構(gòu)類型。把它們分別稱為： 生產(chǎn)型機(jī)構(gòu) 程序型機(jī)構(gòu) 工藝型機(jī)構(gòu) 應(yīng)付型機(jī)構(gòu) A、生產(chǎn)型機(jī)構(gòu) 機(jī)構(gòu)成員的付出與成果都很容易觀測(cè)到的機(jī)構(gòu)。 造成成果不易觀測(cè)的原因： *缺少搜集有關(guān)成果信息的方法 *成員缺少有效手段來(lái)取得預(yù)期成果 *成員的成果受本人付出和其它因素的綜合影響 *成果的體現(xiàn)可能要滯后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間 （ 2）按可觀測(cè)性對(duì)行政機(jī)構(gòu)與公共機(jī)構(gòu)的分類及分析 可觀測(cè)性應(yīng)該是一種連續(xù)變化的指標(biāo)，為了分析的簡(jiǎn)單起見(jiàn)，這里把付出與成果的可觀測(cè)性都分為可觀測(cè)與不可觀測(cè)兩種。 對(duì)行政機(jī)構(gòu)與公共機(jī)構(gòu)成員工作行為（付出）的觀測(cè) 對(duì)不同機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其成員付出的可觀測(cè)性是不同的；對(duì)同一機(jī)構(gòu)中不同工作崗位上的成員的付出可觀測(cè)性也是不同的。也就增加了公共組織和行政組織管理的復(fù)雜性。而公共組織與行政組織的自然壟斷性造成無(wú)法與同類組織比較，也就很難看出某一具體的公共組織或行政組織其成果的取得在多大程度上取決于其組織成員的付出。 每個(gè)成員個(gè)人的付出與取得成果之間并不一定存在著線性關(guān)系，成果常常是由多種因素綜合作用的結(jié)果，所以組織成員的付出并不一定與組織成果之間有必然的聯(lián)系。而這種差異主要取決于機(jī)構(gòu)中工作人員的付出與成果的可觀測(cè)性方面。 在行政機(jī)構(gòu)和公共機(jī)構(gòu)中，工作人員（組織成員）偷懶行為也是經(jīng)常發(fā)生的。 注：本文中工作行為又可稱作“付出”或“努力”，工作成果又可稱為“結(jié)果”。 B、熱爐規(guī)則的運(yùn)用 ◎ 預(yù)先警告原則 ◎ 及時(shí)性原則 ◎ 客觀與公平原則 C、建立有效控制機(jī)制 ◎提高違規(guī)的成本 ◎有效的監(jiān)督與考核 ◎程序上和制度上的互相制衡 （ 2）建立行政“三分法”的嘗試 深圳市行政改革的實(shí)驗(yàn)： 行政決策、行政執(zhí)行與行政監(jiān)督的三分制。 ◎ “首問(wèn)責(zé)任制”。 ◎ 下級(jí)部門監(jiān)督評(píng)價(jià)上級(jí)部門。 ◎ 密切行政組織與服務(wù)對(duì)象的關(guān)系，有利于建立有效的反饋制度。 不正當(dāng)組織行為的主要類型： ◎不負(fù)責(zé)任行為 ◎按人情關(guān)系辦事的行為 ◎公務(wù)中謀求私利的行為 （ 1）提高組織規(guī)則度的措施 A、建立完善的政務(wù)公開(kāi)制度 政務(wù)公開(kāi)就是把規(guī)制型組織的標(biāo)準(zhǔn)化公開(kāi) 政務(wù)公開(kāi)的三個(gè)主要方面：