【正文】 數(shù)據(jù) —— 加工處理 —— 信息 第二題：組織中的管理人員怎樣去評估信息？ 答案：管理人員信息的評估的方法：有兩類信息不值得管理者去獲得。 第十六章： P486管理信息 1． 信息與數(shù)據(jù)之間有何區(qū)別和聯(lián)系？ 2． 組織中的管理人員怎樣去評估信息？ 3． 管理信息具有哪些特征？ 4． 信息系統(tǒng)的構(gòu)成要素有哪些？信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟包括哪幾個(gè)階段？以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)在組織中得到了什么樣的應(yīng)用？ 5． 管理信息技術(shù)的運(yùn)用與發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)不同的階段？不同階段的信息技術(shù)運(yùn)用有何特征？ 第一題：信息與數(shù)據(jù)之間有何區(qū)別和聯(lián)系？ 答案：信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果。（三）結(jié)構(gòu)因素 —— 主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束 四個(gè)方面： 1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響 2：信息通過的等級 越多，它到達(dá)目的地的時(shí)間也越長，信息失真的概率越大。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（ y 型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的 網(wǎng)絡(luò)有效。（六）企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)。比較圖：見書本第 頁（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。 6：接受者理解信息的內(nèi)容 7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確接受。 2：溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；成果激勵：在正確評 估工作成果的基礎(chǔ)上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)；批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓(xùn)教育激勵：通過思想文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神一：委任恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好 2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情二：正確評價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)三：掌握批評武器化消極為積極 1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實(shí) 3：注意批評的方法 4：注 意批評的效果。 1：連續(xù)的，固定的強(qiáng)化 2：間斷的，時(shí)間和數(shù)量不固定的強(qiáng)化。橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性。波特的理論告訴我們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。 2：個(gè)人實(shí)際達(dá)到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個(gè)人能力大小，以及任務(wù)的了解和理解的程度的影響。 第三題：解釋波特和勞勒的激勵模式。如：就業(yè)保障 2：未來的安全需要。 1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。 期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率 二：內(nèi)因與外因外因： 是事物變化的條件。 5．以實(shí)例說明，如何運(yùn)用好工作激勵、成果激勵和培訓(xùn)教育激勵這三種常見的激勵方法。三：爭取眾人的信任和合作 1：平易近人 2：信任對方 3：關(guān)心他人 4：一視同仁 四：做自己時(shí)間的主人1：記錄自己的時(shí)間消耗 2：學(xué)會合理地使用時(shí)間 3：提高開會地效率 第十四章： P444激勵 1．說明激勵的過程及動因。 4：是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以次引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。人們往往追隨那些他們認(rèn)為 可提供實(shí)現(xiàn)愿望、要求和需求手段的人。領(lǐng)導(dǎo)者的行動即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（三）能力結(jié)構(gòu)。 2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力 4：溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力。有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)精神。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程 1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者 2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力 3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ?，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。 3：精煉定格四：鞏固落實(shí) 1：建立必要的制度 2：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范五：豐富發(fā)展。組織價(jià)值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造組織文化的首要問題。五：自我延續(xù)功能。 第四題：組織文化有哪些重要功能？ 答案：一：自我凝聚功能。組織的價(jià)值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”。組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。 第三題：委員會工作方式有何貢獻(xiàn)和局限性？如何提高委員會的工作效率？ 答案：一：運(yùn)用委員會的理由。 2：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。（二）非正式組織可能造成的危害 1：非正式組織的目標(biāo)與正式組織 的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 第十一章： P365組織力量的整合 1．正式組織與非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 2．組織中為什么會存在參謀關(guān)系？直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么？如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發(fā)揮參謀人員的作用？ 3．委員會工作方式有何貢獻(xiàn)和局限性？如何提高委員會的工作效率？ 第一題：正式組織與非正式組織的區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 答案：正式組織的活動以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的可行方法，是安排他臨時(shí)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的“代理”職務(wù)。五：溝通的能力；管理人員考 評的目的和作用 1：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù) 2：為人事調(diào)整提供依據(jù) 3：為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù) 4：有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通 第五題：為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？ 答案：彼得現(xiàn)象 —— 在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。 a：確定考評內(nèi)容 b：選擇考評者 c：分 析考評結(jié)果，辨識誤差 d：傳達(dá)考評結(jié) e：根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案外部招聘外聘的優(yōu)點(diǎn)： 1：被聘干部具有“外來優(yōu)勢” —— 沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實(shí)質(zhì) 2：有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 3：能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣缺點(diǎn)： 1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ) 2：組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解 3：外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊 第三題：如何使人員的穩(wěn)定與流動合理的組合，從而在幫助每個(gè)管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時(shí)，保持組織的穩(wěn)定性 ？ 答案：培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定（相互促進(jìn)） 1：培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會，能夠減少管理人員的離職 2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資 第四題：為什么不僅要考評管理人員的貢獻(xiàn)，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？ 答案：管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)（有兩點(diǎn)需要說明） 1：組織中不同層次不同職能的機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識和技能 2：選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻(xiàn)還是能力？一：管理的欲望。二：選配人員。二：分權(quán)的標(biāo)志 1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高 2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用） 4：對決策的控制程度。 答案：集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度 上分散三：組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因。局限性： 1：要有多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3：各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加。局限性： 1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 2：“選擇風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存 3：“分析型戰(zhàn)略”介于 前兩。1：組織設(shè)計(jì)往往不是全新的， 進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞 速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反?！肮芾韺哟巍迸c“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。（一）觀念再造 1：組建 BPR下組 2：制定計(jì)劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳 3：找出核心流程 4：設(shè)立合理目標(biāo) 5：建立項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì) （二）流程再造 1：培訓(xùn)團(tuán)隊(duì) 2：找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程 4：再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐 5：業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)（三）組織再造 1：審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機(jī) 2：審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 3：設(shè)計(jì)新的組織形 4：建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（四）試點(diǎn)和切換 1：選定試點(diǎn)流程和組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 2：約定參見試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商 3：啟動試點(diǎn)，對試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持 4：審評試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋（五）實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 第九章： P317組織設(shè)計(jì) 1．管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的 管理層次？ 2．組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？ 3．組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？ 4．為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？ 5．何謂矩陣組織？有何特點(diǎn)？又如何運(yùn)用之？請舉例說明。 第八題：何為業(yè)務(wù)流程再造？ 簡述業(yè)務(wù)流程再造的基本過程。 2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)入庫，產(chǎn)品同樣檢驗(yàn)入庫。二：生產(chǎn)控制管理模塊：這部分是 ERP 系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。 MRPII在企業(yè)實(shí)踐中取得了顯著的效果。 MRPII最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的 主要信息進(jìn)行集成。 1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行集成。 MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計(jì) 劃和采購計(jì)劃 第五題：何謂閉環(huán) MRP? 其與開環(huán) MRP有何區(qū)別？ 答案： 1970 年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃 MRP。圖：書本第 頁三：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評價(jià) 1：能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)和路線 2：可對工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化 3：可事先評價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù) 第三題：滾動方式計(jì)劃有何基本特點(diǎn)？ 答案：這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來。內(nèi)涵 4點(diǎn)： a：目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b：主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。 第一題：何謂目標(biāo)管理？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？ 答案： 一：目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員會一起來制 訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。三：研究過去。通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的情景 4：政策。 答案：哈羅德．孔茨從抽象到具體把計(jì)劃劃分為一個(gè)層次體系：抽象 —— 具體 1：目的或使命。戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織較長時(shí)間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，具 有整體性和長期性。短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織地各個(gè)部門在目前地各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中。二：計(jì)劃的性質(zhì) 1：計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 4．計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？ 第一題：簡述計(jì)劃的概念及其性質(zhì)。三：不確定型決策方法 —— 1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法。 第六題：何謂經(jīng)營單位組合分析法？如何利用它來進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營決策？何為政策指導(dǎo)矩陣？它有何特點(diǎn)？ 答案：經(jīng)營單位組合分析法 —— 美國波斯頓公司提出。主要內(nèi)容： 1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的 2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時(shí)，直覺 的運(yùn)用往往多于邏輯分析 3：由于受決策時(shí)間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。觀點(diǎn)：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 第三題：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？程序化決策與非程序化決策之間有何區(qū)別？ 答案： 1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定 2：戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策， 屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。何為追蹤決策？ 與初始決策相比，其特點(diǎn)是什么？管理者在進(jìn)行追蹤決策時(shí)要注意什么？ 答案：初始決策是零起點(diǎn)決策，是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行情況下進(jìn)行的決策。 第六章： P232決策 1．什么是決 策？決策的原則和依據(jù)各是什么？ 2．組織中的決策大多是追蹤決策。三：經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用 1：注重經(jīng)濟(jì)方法和