【正文】 22 《 資金來源運用表 》 是財務部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計劃、資本支出計劃、及債務償還計劃等資 料，編制而成。 全面預算管理項目文件 第 20 頁 共 37 頁 18 《 銷貨成本預算表 》 是財務部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及生產(chǎn)成本預算表 ，加以匯編而成。 14 《 主要材料采購預算表 》 本表由供應部依據(jù)主要材料用量預算表的斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟采購量及材料價格趨勢等予以匯編，做為編 制 是主要材料耗用成本的依據(jù)。 10 《 產(chǎn)銷配合計劃表 》 本表是本公司預算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。根據(jù)性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，只有在生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據(jù)。 3 《 依產(chǎn)品分類銷售計劃表 》 依產(chǎn)品分類銷售計劃表 4 《 生產(chǎn)計劃說明 》 由生產(chǎn)工廠就：產(chǎn)量及產(chǎn)能運用度是、品質(zhì)計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機械修改計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。公司目標的實現(xiàn)也是通過每個人每一天的努力，實現(xiàn)責任中心、乃至公司的目標。 二 . 預算目標的標準 公司向各責任中心下達的預算目標對公司的預算管理具有指導作用，因此制定合理的預算目標十分重要。 5. 預預 算算 規(guī)規(guī) 劃劃 與與 編編 制制 （ 1） 預算目標下達 預算目標是預算管理的核心，預算的編制必須與預算目標相符，在執(zhí)行與控制中要以預算目標為最根本的 出發(fā)點，差異分析最終應解釋預算目標的完成情況，并對影響目標完成的差異提出改進建議以保證年度預算目標的完成，預算的考核指標即是下達的預算目標，配合公司考核政策，對各責任中心責任人的預算完成情況進行業(yè)績評價與獎懲。 三 . 滾動預算 1. 滾動預算的基本特點 滾動預算又稱“永續(xù)預算”或“連續(xù)預算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限（如 1 年）的預算，其基本特點是，凡預算執(zhí)行過 1個月后，即根據(jù)前 1個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對 剩余 11 個月加以修訂，并自動后續(xù) 1 個月，重新編制一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持 12 個月的預算期。 全面預算管理項目文件 第 17 頁 共 37 頁 零基預算仍是很有效的。 從企業(yè)內(nèi)部選拔管理人員而言，一般是垂直進行的。雖然人們普遍認為零基預算比傳統(tǒng)的增量預算要好，但運用時，它又經(jīng)常不得不回到增量預算。這是因為，經(jīng)理人員必須說明以下方面： （ 1）他們需要多少 ； （ 2）他們?yōu)楹涡枰? （ 3）怎樣可以實現(xiàn)同一個結(jié)果； （ 4）他們所關(guān)心的方面的重要性程度。 這種方法在服務或支持領(lǐng)域中尤其有用，例如：餐廳、福利、研究與開發(fā)。企業(yè)的低層管理人員一般通過對當年預算的各個項目進行產(chǎn)量調(diào)整后，編制出下一年的預算。如果管理人員對數(shù)量具有某種程度的控 制能力時，他才需對數(shù)量變動的影響負責。因此，對于數(shù)量上的波動，管理人員是需要負責的。 。這類的變動，就顯示出采用金額為基礎(chǔ)的缺點，并顯示了采用數(shù)量單位的優(yōu)點。使用金額的缺點，是容易受物價變動的影響。那么，經(jīng)理人即不再受 靜態(tài)預算所規(guī)定的某一預算水平的限制。換言之，經(jīng)理人可視該期間所達到的業(yè)務水準，再編制彈性預算，以確定在該業(yè)務水準下，“應有”的成本為多少。彈性預算的思想是為了克服這樣的問題，以便實際達到的活動水平能與屬于同一活動水平的預算相比較。尤其對于集團公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產(chǎn)品本身，根據(jù)上述思想所設定的不同的預算起點，制定不同的預算戰(zhàn)略與管理體系。現(xiàn)金預算僅僅是財務預算的部分，它旨在降低支付風險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性于收益性的矛盾。所有這些問題都與現(xiàn)金預算管理模式相關(guān)，離開了預算管理，企業(yè)財務管理就失去了管理的依據(jù)和管理重心。 四 . 衰退期的預算管理 —— 以現(xiàn)金流 量為起點的預算管理模式 1. 在企業(yè)衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式的必然性 這一時期的預算管理模式只能是過渡式的，衰退期經(jīng)營特征和財務特征昭示我們，采用全面預算管理項目文件 第 14 頁 共 37 頁 現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式可能是最合適的。這一模式的內(nèi)在邏輯在于：既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達期望收益必在成本上進行挖潛，用公式即：成本預期 =現(xiàn)實售價 期望利潤。 前者是不可控風險，后者是可控風險。預算中心要通過測定調(diào)整各職能預算，確定并下達各職能部門的預算責任，預算責任成為各部門工作的標準和管理依據(jù)，成為自我控制與自我管理行為的指揮棒。以銷售為起點的預算管理模式，應該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施、并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持 。即由于大量的市場營銷費用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需 要補充大量的流動資產(chǎn)。這里的資本預算概念不同于傳統(tǒng)的項目決策與選擇過程，它具有更為廣泛的含義，包括： 投資項目的總預算，即從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃； 項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進行取舍，從而確定哪些項目上、哪些項目不上，它需要借助于未來預期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項目預算； 在時間序列上考慮多項目資本 支出的時間序列后，即從時間維度上進行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃； 在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進行籌資預算，以保證已上項目的資本支出需，此為項目籌資預算； 從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式，包括： （ 1） 由誰來對項目可行性進行最終決策； （ 2） 由誰來編制項目預算、總預算、各時間序列下支出預算及最終的籌資預算； （ 3） 由誰來評審預算本身的合理性與可操作性； （ 4） 由誰負責資本預算的執(zhí)行并由誰對其資本進行全面評價、對全部結(jié)果負最終責任。高層次責任預算統(tǒng)馭著低層次的責任預算，低層次責任預算又支撐著高層次的責任預算，不同層次的責任預算以責任網(wǎng)絡的方式系統(tǒng)地規(guī)范了企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)和全體人員的目標責任。協(xié)商定價主要用于產(chǎn)品沒有現(xiàn)成的市場價格，或者市場上有多種價格的情況。 以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格時，應遵循以下原則： ?如果賣方產(chǎn)品價格與外部市場的正常價格一致且愿意將其產(chǎn)品內(nèi)銷時，則買方應優(yōu)先從內(nèi)部購買。如果某部門以轉(zhuǎn)移價格向其他部門銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應直接對外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門從外界購買；如果某部門以轉(zhuǎn)移價格從其他部門購入產(chǎn)品不能獲利，那么應停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門直接對外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門從外界購買。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責任，正確評價各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。轉(zhuǎn)移價格的確定一般有以下三種方法： （ 1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。 三 . 責任中心之間的聯(lián)系 1. 轉(zhuǎn)移定價：責任中心之間聯(lián)系的紐帶 分散經(jīng)營的組織 單位（各個責任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括 砂輪、模具 等單位，可以按 內(nèi)部 價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。 對于每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。通常，標準成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。 1. 成 本中心及其職責 成本中心是責任人只對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負責的一種責任中心。 二 . 預算管理下責任中心的構(gòu)建 確定責任中心是預算管理的一項基礎(chǔ)工作。也就是說，責任中心的責任必須具體明確、界定清晰、指標量化。在管理理論中，責任與 權(quán)力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟責任。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責任。通常企業(yè)將預算總目標劃分為幾個分目標或者稱為分預算，并指定相應的下級部門去完成，每個分目標或分預算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標或子預算，并指定更下一級的部門去完成。所以，在預算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導機構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學的預算責任網(wǎng)絡體系。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項： 制訂有關(guān)預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件； 組織企業(yè)有關(guān)部門對目標的確定進行預測； 審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序； 審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議； 在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算； 接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。因此，各種預算編制與執(zhí)行過程中的責任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個樞紐中心來進行組織管理，以便發(fā)揮預算協(xié)調(diào)、控制與考評的作用，充分調(diào)動各個部門、每個成員的積極主動性。又如，產(chǎn)、銷部門提出購買設備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財務部門可能會因為資金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可全面預算管理項目文件 第 8 頁 共 37 頁 能提出另外一個財務部 門認為是較好的方案，等等。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設想和需求，有時與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。 預算執(zhí)行過程中需要對實際的發(fā)生有詳細準確的原始記錄及核算，分析實際與預算的差異，形成準確的預算報告，同時，也要根據(jù)預算嚴格審查、控制費用的支出，而這些工作又是由財務會計來完成的。 （ 5） 健全的會計財務制度 預算管理機制的運行，需要企業(yè)具有良好的會計基礎(chǔ)與健全的會計財務制度，這是預算管理機制良好運行的基礎(chǔ)。制訂明確的激勵機制，讓預算執(zhí)行者在預算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標與企業(yè)的總目標和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織 歸屬感，完成或超額完成預算目標。其次，還要對產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟性、適應性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成 產(chǎn)品質(zhì)量標準。 預算管理機制的運行需要進一步完善生產(chǎn)管理制度，企業(yè)應根據(jù)目標利潤、生產(chǎn)需求、資源能力等，制訂生產(chǎn)計劃，確定生產(chǎn)方式，進行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。 （ 2） 完善生產(chǎn)管理制度 工業(yè)企業(yè)制造任何一種產(chǎn)品，都需要經(jīng)過一定的生產(chǎn)過程。 全面預算管理項目文件 第 6 頁 共 37 頁 2. 建建 立立 實實 施施 預預 算算 需需 具具 備備 的的 保保 障障 機機 制制 （ 1） 建立全員參與制度 一 . 預算管理機制有效運行的前提 要實施預算管理，首先企業(yè) 高層管理者 要對預算管理有較深刻的認識，這是預算管理機制有效運行的重要前提，因為預算管理機制的運行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預算總目標的決策權(quán)也屬于最高管理者。 1. 全全 面面 預預 算算 管管 理理 概概 述述 （ 1） 全面預算管理體系的內(nèi)涵 全面預算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預算管理貫穿公司業(yè)務活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預算管理；另一方面是指全面 預算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事，只有這樣預算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務活動要求，預算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導經(jīng)營活動的意義。 企業(yè)的經(jīng)營目標是實現(xiàn)價值最大化，其經(jīng)營目標依靠經(jīng)營流程實現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營流程順暢進行的保障。 全全 面面 預預 算算 管管 理理 培培 訓訓 資資 料料 Comprehensive budget management training materials 2021 年 1 月 全面預算管理項目文件 第 2 頁 共 37 頁 目目 錄錄 目目 錄錄 ................................................................................................................................. 2 1. 全全 面面 預預 算算 管管 理理 概概 述述 .............................................................................................. 5 （ 1） 全面預算管理體系的內(nèi)涵 ............................................................................ 5 （ 2） 全面預算管理體系是控制的利器 .................................................................. 5