某公司全面預(yù)算管理模式-wenkub.com
2025-01-05 11:54 本頁面
【正文】 官位差異性。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo) ,主要從預(yù)算提取。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整 調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI 根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批 既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整 KPI 由集團(tuán)董事會(huì)審批 預(yù)算追加 相應(yīng)調(diào)整 KPI 根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。 預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn) ① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動(dòng)預(yù)算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算 公司營(yíng)銷部 20年 金額單位：萬元 品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計(jì)單價(jià) 銷售收入 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額 預(yù)算責(zé)任人 ① ② ③ =①② 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 計(jì) A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計(jì) B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計(jì) 內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同； 統(tǒng)一模板： ： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰提出？ 原則： A。 ①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。 B. 湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. C. 萬科：年增長(zhǎng)超過 20%是警覺線 . D. D.董事長(zhǎng) : 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會(huì)帶來混亂，也會(huì)抹平混亂！ 速度牽引；市場(chǎng)擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長(zhǎng)速度的“風(fēng)險(xiǎn)” “增長(zhǎng)極限” 速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗助長(zhǎng)）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲(chǔ)備能力？ A. 《 中國(guó)企業(yè)家 》 （ 2023年 11期 ） 報(bào)道 ， 某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到 2023年將實(shí)現(xiàn)2023億的營(yíng)業(yè)額 、 120億的毛利 、 24億的純利 、 凈資產(chǎn) 500億 、 負(fù)債率 40%， 而股市市值將達(dá)到 1500億 。 公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。 步驟三：實(shí)現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤 。利息總額 100萬元。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措 7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。 2023年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system) 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湯谷良 博士 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱” 三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評(píng)制度體系的構(gòu)造 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 全面預(yù)算管理 考核標(biāo)準(zhǔn) 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達(dá) 預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 下達(dá) ?年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 ?各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù) 總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批 財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批 總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴(kuò)大會(huì) 審批 董事會(huì)審批 下達(dá)預(yù)算 各
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