【正文】 23 《 管理計(jì)劃說明書 》 由公司總 。 21 《 損益預(yù)算表 》 是財(cái)務(wù)部編制的年度損益預(yù)算表。 19 《 營業(yè)收入預(yù)算表 》 是財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。 17 《 生產(chǎn)成本預(yù)算表 》 本表是財(cái)務(wù)部編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及 單位成本預(yù)算表。 15 《 固 定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專家費(fèi)用預(yù)算表 》 系供應(yīng)部根 據(jù)營業(yè)計(jì)劃說明書，生產(chǎn)計(jì)劃說明書，產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及項(xiàng)目支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。 13 《 材料計(jì)劃說明書 》 由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計(jì)劃等加以說明。 11 《 生產(chǎn)計(jì)劃表 》 依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所 列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。 9 《 服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表 》 系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn) 部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。 8 《 標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表 》 系 各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、物料、維修費(fèi)用??等費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。 7 《 標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表 》 系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。 5 《 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表 》 系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，作為生管中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。 2 《 依客戶分類的銷售計(jì)劃表 》 由銷售部根據(jù)市場情況，客戶往來情形預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的 售價(jià)予以編制。也就是說，通過執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)，最終匯總即達(dá)到公司長期目標(biāo)。 四 . 預(yù)算目標(biāo)的分解與下達(dá)程序 預(yù)算目標(biāo)自上而 下分解并下達(dá)，從公司長期目標(biāo)分解到中期目標(biāo)，再分解為年度 、 季度 、月度 目標(biāo)，最后分解到每天，同時(shí)也是目標(biāo)從公司下達(dá)至責(zé)任中心，再下達(dá)至員工的過程。以前公司的預(yù)算目標(biāo)只是經(jīng)營目標(biāo)，或是一些統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，這些統(tǒng)計(jì)指標(biāo)不能代替預(yù)算目標(biāo)。 總之，制定預(yù)算目標(biāo)不僅應(yīng)考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮公司的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣制定的目標(biāo)才更加完 善。 一 . 制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素 公司制定的年度預(yù)算目標(biāo)是將公司中長期發(fā)展計(jì)劃分解細(xì)化的過程，在制定目標(biāo)的過程中應(yīng)以幾個(gè)方面為依據(jù)： 首先是公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國際同行業(yè)先進(jìn)水平； 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 18 頁 共 37 頁 其次應(yīng)考慮公司外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測 及新技術(shù)預(yù)測； 此外，還應(yīng)考慮公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預(yù)算年度的資金融通能力。 它缺點(diǎn)也源自其優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算的自動(dòng)延伸工作比較耗時(shí)，代價(jià)較大；要說明經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程是值得的。 2. 傳統(tǒng)預(yù)算的不足 由于預(yù)算期較長，因而編制預(yù)算時(shí)，難于預(yù)測未來預(yù)算期一個(gè)比較籠統(tǒng)的預(yù)算，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻為能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； 事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻為能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯的不相適應(yīng)； 預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長遠(yuǎn)的打 算，不利用企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。同樣，在存在大量戰(zhàn)略變動(dòng)和高度不確定性的條件下，零基預(yù)算也是十分有效的。在企業(yè)的中高層管理人員經(jīng)常變動(dòng)或者項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)的情況下，零基預(yù)算是非常有效的。因此在實(shí)際執(zhí)行中，零基預(yù)算很可能猶如畫圓，費(fèi)了半天勁，終點(diǎn)又加到了起點(diǎn)。這些提拔上來的管理人員仍掌握著以前其從事的工作的詳細(xì)的知識(shí)和信息。因此，企業(yè)高層管理人員只會(huì)關(guān)注其中與上一年不同的地方 —— 這等于又回到了增量預(yù)算上了。其原因有： 編制零基預(yù)算時(shí)，其理由仍與上一年相同，因此在此基礎(chǔ)上對增量進(jìn)行調(diào)整。 4. 零基預(yù)算在實(shí)踐中的應(yīng)用 實(shí)踐中，零基預(yù)算沒有得到充分應(yīng)用。 這種方法根據(jù)預(yù)算各方面的重要性程度將其系統(tǒng)分等，它適用于服務(wù)或非盈利活動(dòng)。這種方法據(jù)稱可以大大促進(jìn)有效的資源配置。它迫使負(fù)責(zé)預(yù)算的經(jīng)理們?yōu)樗麄兊念A(yù)算找出充分理由，并根據(jù)它們的必要性把它們排級(jí)，還要作高成本或低成本的備選方案評價(jià)。 2. 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) 零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點(diǎn)來觀察分析一切費(fèi)用開支項(xiàng)目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點(diǎn)： （ 1）合理，有效地進(jìn)行資源分配； （ 2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)各基層 單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性； （ 3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急； （ 4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)； （ 5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)用缺點(diǎn)。 1. 零基預(yù)算的編制程序 劃分基層預(yù)算單位； 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用； 由基層預(yù)算單位對本 身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”； 對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用 —— 效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)。這是由于公司詳細(xì)的專門知識(shí)和信息自下而上的。 二 . 零基預(yù)算 基預(yù)算是一種 70 年代由美國德州儀器公司所創(chuàng)建的，目前已被西方國家作為費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 16 頁 共 37 頁 的編制方法之一。 這兩種不同的預(yù)算方法差別在于管理人員對數(shù)量的控制能力不一樣。 在編制調(diào)整彈性預(yù)算時(shí)，考慮了數(shù)量的影響，因此實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異就沒有包含數(shù)量的波動(dòng)。也就是說沒有考慮數(shù)量波動(dòng)的影響，而只是比較了總的預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動(dòng)的影響）。 5. 彈性預(yù)算與固定預(yù)算的關(guān)系問題 在固定預(yù)算中，預(yù)算是根據(jù)計(jì)劃編制的，但實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量可能并非如此。 ； 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)盡量簡單并且易于了解 ,若所采用的基礎(chǔ)不易為經(jīng)理人所了解，則不但不能作為成本控制的工具，反而會(huì)造成許多混亂及誤解。可是標(biāo)準(zhǔn)成本仍需要隨時(shí)隨實(shí)際成本變動(dòng)而調(diào)整。工資率變動(dòng)，縱使不影響制造費(fèi)用，也會(huì)使業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生變更。而導(dǎo)致所選定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生“歪曲”現(xiàn)象。若不得不以金額表示，則應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)金額，而不用實(shí)際金額。因?yàn)檫@種差異是在同一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下實(shí)際與預(yù)算之比較，故可用以評估成本控制。 3. 彈性預(yù)算的應(yīng)用 彈性預(yù)算編制后，經(jīng)理人即可比較某期的實(shí)際結(jié)果（成本）與該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下的預(yù)算。 2. 彈性預(yù)算 的編制 彈性預(yù)算的基本觀念是：經(jīng) 過成本性態(tài)的研究，編出一份以某一業(yè)務(wù)范圍為基礎(chǔ)的預(yù)算。甚至在期間結(jié)束的。 1. 彈性預(yù)算的特性 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 15 頁 共 37 頁 （ 1）彈性預(yù)算僅以某個(gè)“相關(guān)范圍”為編制基礎(chǔ)，而不是以某個(gè)單一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為基礎(chǔ)； （ 2）彈性預(yù)算的性質(zhì)是“動(dòng)能的”。 剛性預(yù)算一般不能真正適用于業(yè)績比較，因?yàn)槟憧赡苁窃谀脙蓚€(gè)完全不同的活動(dòng)水平進(jìn)行比較。 （ 2） 在預(yù)算制定過程中選擇不同的預(yù)算方法 一 . 彈性預(yù)算 公司既可以用剛性預(yù)算（又為固定預(yù)算），也可以用彈性預(yù)算。這樣，上述預(yù)算模式即可用于二級(jí)管理主體，總部的任務(wù)并不損害預(yù)算管理主線及其管理的權(quán)威性本身。與此不同，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，要求企業(yè)管理必須圍 繞現(xiàn)金的收回與合理支出為核心，它以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的，同時(shí)也為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)積蓄資本潛力。 從上述分析也可得知，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式并不完全等同于現(xiàn)金預(yù)算。 當(dāng)然，并不是只有當(dāng)企業(yè)步入衰退期時(shí)，企業(yè)才采用現(xiàn)金預(yù)算這一妙招的。 2. 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式與現(xiàn)金預(yù)算的關(guān)系 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金預(yù)算，它旨在解釋企業(yè)及其各部門的現(xiàn)金是從哪里得來的？又用到何處去了？在某一時(shí)點(diǎn)上能被用以周轉(zhuǎn)使用的余額是多少？企業(yè)將在未來何時(shí)需要現(xiàn)金？如何籌資以用于到期的現(xiàn)金支付？現(xiàn)金支出的合理程度有多大？如何通過預(yù)算方式避免不合理的現(xiàn)金支出？如何通過現(xiàn)金預(yù)算來抑制自由現(xiàn)金流量被濫用？與預(yù)算管理相對應(yīng)的，企業(yè)應(yīng)采用何種現(xiàn)金管理模式，是現(xiàn)金收支兩條線、還是采用備 用金制度？等等。這是因?yàn)椋? 在經(jīng)營上，該時(shí)期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負(fù)增長； 在財(cái)務(wù)上，大量應(yīng)收財(cái)款在本期收回，而潛在投資項(xiàng)目并為確定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個(gè)人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者所濫用。不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本的最大缺陷就在于，它是與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量而不是與市場可接受的需要量相聯(lián)系的，完全標(biāo)準(zhǔn)成本并不等于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，而預(yù)算成本就意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤）。 因此，對于成熟期產(chǎn)品而言，利潤實(shí)現(xiàn)高低完全不取決于定價(jià)策略，而是取決于成本管理策略，以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)成本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，對于大多數(shù)出于成熟狀態(tài)產(chǎn)品的企業(yè)，具有重要的 指導(dǎo)意義。 2. 以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式的含義 成本管理模式的內(nèi)在邏輯 以成本為控制點(diǎn)，以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式也就理所當(dāng)然地成為這一階段企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。也就是說，在既定產(chǎn)品價(jià)格的前提下，企業(yè)收益能力大小完全取決于成本這一相對可控因素。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較低，但潛在的壓力則非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面： （ 1） 成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險(xiǎn)； （ 2） 成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。它表明，預(yù)算已使得各職能部門變被動(dòng)接受上級(jí)管理為主動(dòng)進(jìn)行自我管理，預(yù)算管理是過程管理、機(jī)制管理。具體地說，銷售預(yù)測需由營銷等職能部門全面參與，在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上確定各營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理中心（簡稱預(yù)算中心，下同），由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，防止偷懶行為，在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算進(jìn)行討價(jià)還價(jià)并最終 達(dá)到一致后，預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成各網(wǎng)絡(luò)的硬預(yù)算約束；同時(shí)，對于非銷售的其他輔助部門。該模式下預(yù)算編制思想是： 以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算； 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算； 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。 2. 企業(yè)增長期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義 在這一階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是擴(kuò)大市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此，現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態(tài)。 二 . 企業(yè)增長期的預(yù)算管理 —— 以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 1. 企業(yè)增長期面臨的風(fēng)險(xiǎn) 步入增長期的企業(yè)，盡管產(chǎn)品逐漸為市場所接受，盡管對產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍然面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)： 來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多大的價(jià)格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 來自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 所有這些問題，都最終以預(yù)算制度和預(yù)算表格的方式在資本支出過程中 表現(xiàn)出來，由預(yù)算制度和預(yù)算表格指揮著人們的行動(dòng)，替代日常管理，人人參與，人人有責(zé)，而且人人明確自己在做什么。 2. 以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義 投資的高風(fēng)險(xiǎn)性，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策，這時(shí)的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn)。這樣整個(gè)企業(yè)就形成了一個(gè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。投資中心處于最高層次，就利潤和投資向企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下轄若干利潤中心或成本中心；利潤中心就利潤向投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干成本中心；成本 中心就其責(zé)任向上級(jí)利潤中心或投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干下級(jí)成本中心，成本中心屬于企業(yè)中最基礎(chǔ)的層次。在有確定的市場價(jià)格可供參考時(shí)，由于產(chǎn)品內(nèi)銷可節(jié)省一定的費(fèi)用，買賣雙方可以通過協(xié)商采用略低于市場價(jià)格的轉(zhuǎn)移價(jià)格，節(jié)約下來的費(fèi)用按協(xié)商比例在雙方之間分配。 （ 3）協(xié)商定價(jià)。 ?如果賣方產(chǎn)品價(jià)格高于外部市場正常價(jià)格時(shí)，買方有權(quán)決定從 外部購買。因此，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移與外購效益相差不大甚至內(nèi)部轉(zhuǎn)移略微不利時(shí)，均應(yīng)優(yōu)先選擇內(nèi)產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以充分利用企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，避免過多依賴外部，受不可控的外部因素影響。 以市場價(jià)格或一定時(shí)期的市場平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨(dú)立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價(jià)格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對整個(gè)企業(yè)更為有利的決 策。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨(dú)立企業(yè)，相互之間公平買賣。 （ 2）以市場價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。為了克服轉(zhuǎn)移價(jià)格的上述缺陷，可采用標(biāo)準(zhǔn)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本加成后作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移 價(jià)格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動(dòng)全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 11 頁 共 37 頁 成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價(jià)格。因此，轉(zhuǎn)移價(jià)格影響這兩個(gè)部門的獲利水平，部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定。制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的有兩個(gè)：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個(gè)利潤中心都能作為單獨(dú)的組織單位進(jìn)行部門業(yè)績評價(jià)；二是運(yùn)用價(jià)格引導(dǎo)各責(zé)任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標(biāo)一致的決策。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動(dòng)資金余缺時(shí)，應(yīng)研究這些資金投放到哪個(gè)方面才是最有利的。正因?yàn)槿绱?，只有具備?jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán) 的獨(dú)立經(jīng)營單位才能成為投資中心。 3. 投資中心及其職責(zé) 投資中