【正文】 組織文化的功能 21 積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。 EAP的分類： 長期 EAP和短期 EAP；內(nèi)部 EAP和外部 EAP； EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質(zhì)量；從組織層面減少成本，增加收益。 生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。 工作壓力管理 1）個體壓力管理的主要策略 壓力源導(dǎo)向（主要從對工作環(huán)境 的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務(wù)；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進行日程安排；了解自己的日常活動周期狀況。 如何承受壓力：一種稱為 A型行為、一種稱為 B型行為。 壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。 重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡 3人以上）報國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故處理。 最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計劃實施中的作用。 它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。 核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防 1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人 單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機制；企業(yè)贏得更高聲譽；給員工一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業(yè)生涯進行指導(dǎo)；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。 第二節(jié) 員工離職管理 離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。 當事人的和平義務(wù)：（發(fā)生爭議時，當事人應(yīng)當進行協(xié)商、在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為）。 3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動關(guān)系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 1） 建立以崗位工資為主的基本工資制度； 2） 實行靈活多樣的工資支付形式； 3） 實行董事會、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻取得報酬的辦法； 4） 對科技人員實行收入激勵政策； 5） 探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點； 6） 探索技術(shù)要素參與收益分配辦 法； 7） 試行勞動分紅辦法； 8） 加強企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理； 9） 實行人工成本的合理約束； 10）員工民主參與決策和監(jiān)督。 3）銷售人員的薪酬：底薪加提成 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 福利的基本概念 福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬 。 缺點：與個休文化價值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體 思維等可能限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的工作團隊很困難；群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。 個人獎勵計劃 ：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額 計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制） 整體優(yōu)劣勢分析 ： 優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。 市場調(diào)查：解決外部公平 調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。確定各相鄰等級間的重疊部分的大??； 市場調(diào)查和結(jié)果分析； 第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計 基本程序 薪酬設(shè)計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。 1） 個人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。 1） 無保障工資的純利潤分享； 2） 有保障工資的純利潤分享； 3） 按利潤的一定比重分享； 4） 年終或年中一次性分紅。 1964 年由美國麻省理 工大學(xué)馬丁 需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。 2） 工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。 薪酬理論 1）市場條件下的工資確定理論 邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。 8）評價標準對考評結(jié)果的影響。糾正方法同暈輪效應(yīng)。 4）優(yōu)先和近期效應(yīng)： 近期效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。 2）暈輪誤差：基于個體的個別特質(zhì)的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向。 360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝 任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進發(fā)展。 5） 績效管理中的沖突管理 所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。 工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 四、激勵發(fā)展 薪酬調(diào)整：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市 場供給稀缺的人才傾斜；員工的職位不同，其績效的可評 價性也應(yīng)當不同；績效工資的設(shè)計和調(diào)整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。 準備： 管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準；應(yīng)用 360度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設(shè)定目標；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準備。 反饋：直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵?？冃Ш贤沁M行績效回顧的標準和依據(jù)。 2）溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責(zé)和目標分解結(jié)果進行綜合。 任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標。 結(jié)果的目標設(shè)計 結(jié)果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的 階段性結(jié)果。 2）目標系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標、部門關(guān)鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。 13 績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員 工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。 1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑； 3）橫向職業(yè)路徑； 4）雙重職業(yè)路徑。 生涯規(guī)劃 1）了解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā)展的機會； 2）選擇目標，并做好目標的溝通工作； 3）確立發(fā)展行動的策略； 4）按目標逐步執(zhí)行實現(xiàn)； 5）評價發(fā)展計劃。 2） 其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導(dǎo)向職業(yè)生涯。 第五節(jié) 個人職業(yè)管理 個人職業(yè)生涯管理的過程 自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。 霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分 6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。 1）職業(yè) 生涯發(fā)展理論 薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－ 14 歲）；探索階段（ 15－ 24歲）；確立階段（ 25－ 44歲）；維持階段（ 45－ 65歲）；職業(yè)衰退階段（ 65歲以后）。 確定評估工具的各類：調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、核心小組、觀察以及業(yè)績報告。 選擇何種評估設(shè)計 1）能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的合適數(shù)據(jù)； 2）評估設(shè)計越復(fù)雜，實施評估成本越高； 3）對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學(xué)習(xí)之外的其他因素的影響等。對照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評；小組 B參加該培訓(xùn)，只接受事后測評。測評數(shù)據(jù)容易得到時用。只在培訓(xùn)后對該小組進行一次評估。 常見的培訓(xùn)評估方案 關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓(xùn)活動與影響之間的因果關(guān)系；確立培訓(xùn)的作用機制；確認項目產(chǎn)出與其最終 效果之間的作用機制。 在項目實施過程中的評測 ：可以衡量培訓(xùn)目標的進展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當?shù)恼{(diào)整。 3）選擇合適的培訓(xùn)模式 三種培訓(xùn)模式的比較 4）建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。 政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。 對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析 1）考察組織目前的人 力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。一般認為，培訓(xùn)設(shè)計、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。 目標設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標管理法。 強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。 招聘評估方法 招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。 原則： 1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄； 2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實；3）慎重選擇“第三者”； 4）估計調(diào)查材料的可靠程度； 5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。 2）評價中心的測試方法 文件筐處理：考察計劃、決策能力；考證維度有個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風(fēng)險傾向和信息敏感性。 20世紀 50年代美國電報電話公司（ AT＆ T）在工業(yè)企業(yè)中率先使用評價技術(shù)進行人員素質(zhì)測評；1956年， AT＆ T采用評價中心技術(shù)對公司幾百 名初級管理人員進行了評價。 3）結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧 掌握面試程序的技巧； 與考生建立信任的技巧； 把握時間進度的技巧； 提問、追問和插話的技巧； 避免評分誤差的技巧：測評人員要反復(fù)理解試題的意圖和評價標準的含義；要從測評全過程的角度對測評要素進行全面的評價；要注意運用多種感觀觀察考生的動 作、姿態(tài)和表情等非語言行為；不要逐題對號評價；最終評價時，應(yīng)考慮考生在有關(guān)測評要素中的整體表現(xiàn)。 5）使用心理測試的要求 （ 1）要對使用心理測試的人進行專門訓(xùn)練； （ 2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合； （ 3）要妥善保管好心理測試結(jié)果； （ 4）要做好使用心理測試方法的宣傳。 4）心理測試的選用要求 時間：過長，易引起受測者的疲勞和反感且給具體實施帶來困難。 信度：衡量 測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標。 學(xué)業(yè)成就測試 ：測試經(jīng)過訓(xùn)練所獲得的知識、技能和成就。 3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。 影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導(dǎo)探索”。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。 第三節(jié) 選拔與評估 決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、 加班）；能否用臨時人員；內(nèi)部招聘；外部招聘。 吸引應(yīng)聘者的因素 招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者。 原則： 1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化； 2）確保單位員工的合理使用； 3）使單位和員工都得到長期利益。 4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等） 招聘內(nèi)部環(huán)境分析 1）組織戰(zhàn)略：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文 7 化相吻合。 招聘外部環(huán)境分析 1）技術(shù)的變化。 （ 3）關(guān)注消費物價指數(shù)。 審核的基本要求 1）保證人力資源管理費用預(yù)算的準確性。 第四節(jié) 審核人力資源管理費用預(yù)算 審核的基本程序 審核項目：工資項目、社保福利項 目和其他項目。 需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。 體現(xiàn) 三個原則 ： 1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則； 2）以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則； 3）以工作為主，層次為輔的原則。 外在發(fā)展 內(nèi)在發(fā)展 企業(yè) 贏得市場競爭的制高點 提高員工個體素質(zhì)和組織的整體素質(zhì) 個人 晉級晉職、工 作變換、有名有利、條 件改善 心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗 位適合度等提高 企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略的制定 三個基礎(chǔ)支持系統(tǒng)：定編定崗定員定額系統(tǒng)、員工績效管理系統(tǒng)、員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)（解決培訓(xùn)誰、培訓(xùn)什么、如何培訓(xùn)問題）。 企業(yè)競爭策略的支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力和人力資源管理制度。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。 企業(yè)競爭策略的確定 1）產(chǎn)品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅提高生產(chǎn)力。 兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析 技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。 勝任特征模型在人力資源中的應(yīng)用 八個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理