【正文】 Qi/PiQi/PiQx/Px 不公平（報酬偏高）重視員工公平感；有透明的獎罰分明的分配制度；盡量量化管理；引導(dǎo)員工注重機會均等，而不是結(jié)果均等 第十二章管理溝通 第一節(jié)管理溝通概述管理溝通：指一定組織中的人，為達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。指在組織中預(yù)先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績效可能導(dǎo)致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行為。通過個體作出創(chuàng)造或高效率的貢獻而滿足需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要。第十一章激勵第一節(jié)激勵的基本過程激勵用于管理中，是指激發(fā)員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，改變員工的行為方式，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務(wù)與目標。三、權(quán)變理論（60年代末70年代）（一）菲德勒權(quán)變理論兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與8種情境因素匹配（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度匹配四、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點（80年代—至今）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo) 兩種領(lǐng)導(dǎo)類型的比較：我們不應(yīng)把事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對立的兩種類型來看待。團隊型（）領(lǐng)導(dǎo)。鄉(xiāng)村俱樂部型（）領(lǐng)導(dǎo)。激勵作用。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力指明企業(yè)的戰(zhàn)略方向和需達到的目標。領(lǐng)導(dǎo)是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵與影響被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)某種特定目標而努力的各種活動過程。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項目組。對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責(zé)。：按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu) ：不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調(diào)合作與橫向溝通、等級關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應(yīng)。參謀職權(quán)：同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。直高結(jié)構(gòu)：每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。幅度是一個組織水平（橫向）結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。專業(yè)化與部門化專業(yè)化：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。群體：有利于識別問題、設(shè)計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執(zhí)行；決策緩慢。決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優(yōu)”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。管理職能中的決策：計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標？ 組織的短期目標應(yīng)該是什么？每個目標的困難程度有多大？組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計？組織何時應(yīng)實行改組？領(lǐng)導(dǎo)：我應(yīng)當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應(yīng)建立哪種類型的信息管理系統(tǒng)？ 第二節(jié)決策理論 決策理論的觀點古典經(jīng)濟學(xué)理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。決策制定的過程：發(fā)現(xiàn)問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。組織會在分析環(huán)境時進行各種不同的預(yù)測，其中包括經(jīng)濟預(yù)測、技術(shù)預(yù)測和政府法令預(yù)測等。經(jīng)濟環(huán)境：涉及商業(yè)周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數(shù)的變化和資金供給等方面。目標管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。它是組織中各種活動的行動指南，也是各項活動有條不紊地進行的保證。在實際工作中要注意結(jié)合行業(yè)、組織、崗位的特點，靈活地加以運用。行為管理發(fā)展的主要方向：、動機和激勵問題的研究。：高度總結(jié)和概括了當時人們對管理工作理論和實踐的人士，基本上完成了管理理論的構(gòu)架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內(nèi)涵和特點，從而為管理科學(xué)理論的深入發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。：工具改革、動作研究、工資制度（差別計件工資制）、職能管理 ：“秒表科學(xué)”,對管理科學(xué)的巨大貢獻及其明顯的不足（生產(chǎn)成本高、工人利益受損）一般管理（法約爾——管理理論框架與基礎(chǔ)的設(shè)計者和奠基者）：法約爾認為，企業(yè)的全部活動可分為六組，它們分別是：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動。，隨著企業(yè)組織形態(tài)的變化，以及隨著其他科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，西方管理理論也在不斷地發(fā)展，出現(xiàn)種種不同的理論流派。管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)：一般的文化和專業(yè)知識、體力、智力與經(jīng)驗；堅強、毅力、責(zé)任心和首創(chuàng)精神。第二節(jié)管理者一、管理者管理者是在一個組織中，按照組織的目的，指揮他人活動的人。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。請問：是什么原因造成了以上情況？人才是培養(yǎng)出來的??；??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。不到一年他被免職了。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權(quán)干預(yù)她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結(jié)果她辭去了職務(wù)。一天，夏普女士的老板施密特問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業(yè)余時間的行為和表現(xiàn)。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經(jīng)理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施。請問：我們從中受到什么啟示？管理的高級階段是預(yù)先管理，即減少問題而不是解決難題??；管理是動態(tài)的，應(yīng)根據(jù)變化的環(huán)境進行權(quán)變管理??；管理的實質(zhì)是提高效果和效率??。庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”?？偨Y(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。期望理論：努力程度與期望值和可能性成比例，降低期望值則降低努力??；強化理論：行為受到所得到的獎懲的影響，改變強化方式可改變行為??；公平理論：行為收到時間前后、自己與他人比較的影響，降低所得使得其認為前后對比不公平??。”孩子們抱怨了一通，第二天還是來將玻璃砸了。有一位老人，孤獨地生活在一個小村莊里，沒有親人。（3）外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合?？v向比較是與過去相比，即現(xiàn)在所得/現(xiàn)在付出：過去所得/過去付出。1公平理論的主要內(nèi)容有哪些？（1）人的工作態(tài)度和積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。（4）中間型（5,5）。（2）俱樂部型（1,9）。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個方格，作為衡量關(guān)心度的標準。感召力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。（4）專長權(quán)。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。思維技能（也稱概念技能）是對復(fù)雜情況進行分析和診斷，進行系統(tǒng)思考以做出妥當決策的能力。技術(shù)技能是使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、知識、技術(shù)、經(jīng)驗和工具的能力。（6）控制。（4）激勵。（2）組織。負強化是指對某種行為給予否定和懲罰，使之減弱或消除。強化理論的主要內(nèi)容有哪些？答：強化理論的主要內(nèi)容有：（1）人的行為是對外部環(huán)境刺激的反應(yīng)，受到外部環(huán)境刺激的控制和調(diào)節(jié)。包括：邏輯思維能力，預(yù)測決策能力，組織協(xié)調(diào)能力，業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，社會交際能力，語言表達能力，時間安排能力，控制能力。（4）直線職能制適用于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不復(fù)雜、外部環(huán)境相當穩(wěn)定的組織。簡述直線職能制的含義、優(yōu)缺點及其適用范圍。（5）誰做（Who）。（3）何時做（When）。計劃工作包括哪些方面的內(nèi)容？（5W1H）1）做什么（）。滿足程度來源于兩個因素：一是個人態(tài)度和情緒；二是人際關(guān)系。（1）工人是“社會人”。（5）管理學(xué)是科學(xué)，管理實踐是藝術(shù)。（3）管理學(xué)是不精確的科學(xué)。管理學(xué)具有哪些特性？（1）管理學(xué)是綜合性學(xué)科。22需要層次理論認為。1某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。1使計劃數(shù)字化的工作是 。管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進行調(diào)解，扮演著 。2有效控制的原則有適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。2按溝通的反饋性，可將之劃分為單向溝通和雙向溝通。決定激勵力行為動機的因素有兩個，即效價和期望。1有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的素質(zhì)包括知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)。1按組織目的，可將組織分為盈利性組織和非盈利性組織。按照計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、專業(yè)計劃和項目計劃。管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)科。2 預(yù)算的缺點：預(yù)算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預(yù)算的目標容易取代組織的目標，使組織成員以預(yù)算作為執(zhí)行計劃的目標；預(yù)算以過去的資料作為依據(jù)，主管人員經(jīng)常要求比實際需要多的預(yù)算，使預(yù)算的作用流于形式；預(yù)算容易導(dǎo)致效率低下；預(yù)算缺乏靈活性3有效實施預(yù)算控制的途徑：高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持；預(yù)算目標與組織目標融為一體；長遠目標的綜合運用；各種標準的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認真執(zhí)行；會計制度的密切配合。50、控制層次：作業(yè)與財務(wù)控制；結(jié)構(gòu)控制；戰(zhàn)略性控制。4一般控制與管理控制共同點：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應(yīng)的監(jiān)督控制機構(gòu)及人員；（3）兩者同樣要經(jīng)過包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行相應(yīng)的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)定狀態(tài)。感。強化理持的公平準則有關(guān)系3它與績效的評定有關(guān)系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關(guān)懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應(yīng)用的一些行為原則：1經(jīng)過強化的行為它與評定人有關(guān)系。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據(jù)以往經(jīng)驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質(zhì)獎勵與可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 即達到目標并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內(nèi)容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。麥克利蘭的三種需要理論：基本內(nèi)容：1成就需要，即追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功，希望做的更好的需要2權(quán)力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親密的人際關(guān)系的需要。主要內(nèi)容：保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康的關(guān)系包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素包括成就、賞識挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展機會。權(quán)力與威信的區(qū)別于統(tǒng)一（P211）6從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵激勵的作用：1吸引人才2開發(fā)人才3留住人才4挑戰(zhàn)人才6馬斯洛的需要層次論：基本內(nèi)容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現(xiàn)的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。6權(quán)力性影響力：權(quán)利性影響力，指的是由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的能夠使得被領(lǐng)導(dǎo)者服從的影響力，其核心是“權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系：過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)或者過分強調(diào)管理都不利于組織的良好發(fā)展，恰當?shù)淖龇☉?yīng)當是兩者并重。6管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：管理強調(diào)理性及控制，而領(lǐng)導(dǎo)則在乎直覺和感情。過程：1解凍2變革3再解凍。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結(jié)構(gòu)變動的影響2人際關(guān)系調(diào)整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。兩種不同的變革觀：1“風(fēng)平浪靜”觀2“急流險灘”觀。5人員的錄用：1背景調(diào)查2健康調(diào)查3簽訂試用協(xié)議4注冊報到。弊端：1對內(nèi)部人員造成打擊2可能出現(xiàn)選拔失誤3外部應(yīng)聘者需要較長調(diào)整適應(yīng)組織工作。實質(zhì)上是一種組織與應(yīng)聘者個人之見雙向選擇的動態(tài)工程，目的是實現(xiàn)人員與職位的匹配。4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展：具體來說，組織結(jié)構(gòu)主要呈現(xiàn)以下幾種發(fā)展趨勢：團隊結(jié)構(gòu)組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織、無邊界組織。4組織結(jié)構(gòu)的基本類型：根據(jù)復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。可見，組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)、組織目標得以實現(xiàn)的體制基礎(chǔ)。三、組織4組織結(jié)構(gòu)的涵義：組織結(jié)構(gòu)是正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。（8）評價決策效果。（3）給每個標準分配權(quán)重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創(chuàng)造力。問題所處的條件：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策。缺點：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標與分目標有時不容易協(xié)調(diào)；3對員工創(chuàng)造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向3決策：為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。3目標的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據(jù)，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩(wěn)定的依據(jù)。（2）優(yōu)先次序：主要目標、次要目標。2預(yù)算的特點：預(yù)算是數(shù)字化的計劃；預(yù)算通常由預(yù)算委員會負責(zé)編制 ；預(yù)算是有