【正文】 每個人都希望有晉升的機會。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。(2)易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分)答案：五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道?為什么?管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。馬恩華沒有怨職工。在人才使用的同時，重視培養(yǎng)。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承擔的任務全權負責。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。如 果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館 經理。短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線1麥當勞對人的管理美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多 個城市?？茖幑镜膽?zhàn)術決策： 第一，縮小低產量部門的生產，如燈泡和電視顯象管部門。2．依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的十期計劃和短期計劃。但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題?？茖幑具€有它次—級的目標。計劃包括三個上要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少囚市 場周期性急劇變化而浮動的產品生產；第三．開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產品。然而，科寧的這種經營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產在30年前曾占領1／3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管 的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。第三篇：案例分析題3：管理學基礎2科寧玻璃公司的經營決策科寧是美國一家創(chuàng)建雖早的公司，主要經營玻璃制品。王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協(xié)助他開展管理工作。（4）授權條件。（2）市場條件?？偣就ㄟ^人事、財務和利潤指標對事業(yè)部進行調控。P與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部的。我們知道，由于科學技術發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴重，如果不對人力資源進行現(xiàn)代科學技術的培訓，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術水平的提高，進而影響企業(yè)競爭力。具體說，員工培訓在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實現(xiàn)從“外部人”向“內部人”的轉變。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發(fā)展的需求而制定。案例十九：IT公司最大的特色是變化快? 問題：企業(yè)里哪些人需要培訓？在企業(yè)發(fā)展中，培訓工作有哪些重要意義？你如何看待朗訊公司的“管教一體”？試比較利用外部培訓力量和企業(yè)內部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 答：企業(yè)里人人都需要培訓，但根據(jù)朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計劃。案例十八：三九企業(yè)集團是以健康產業(yè)、金融產業(yè)、信息網絡產業(yè)為三大支柱產業(yè)?問題：根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。？請說明理由。企業(yè)只有主動學習才能適應變化迅速的市場環(huán)境。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。圣吉教授。現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產生巨大的促進作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。②企業(yè)員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業(yè)員工素質水平較低，就會影響目標管理的效果。該企業(yè)建立“工作質量聯(lián)系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。②在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協(xié)商。案例十四：某內燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現(xiàn)情況。（2）領導能力、業(yè)務方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關系、團隊合作等方面。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。②管理理論培訓。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭咐赫?0年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內容：①業(yè)務培訓。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。②全過程質量管理：全面質量管理強調，企業(yè)必須對產品生產銷售的全過程進行管理。案例十：上海大眾在從事轎車生產時?這種生產管理方式就是被稱為“逆向型”的生產管理方法。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分。（3）決策的重要性。既然是分權體制，集中大權利和派出管理控制員的做法是否有違分權精神？答：：（1）決策的數(shù)量。管理科學知識也是其中重要的組成部分。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（2）知識結構。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。:(1)社 會環(huán)境對組織具有決定作用。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。主要包括國家和地方的經濟發(fā)展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。案例六：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優(yōu)質產品?(情形2)20世紀80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會環(huán)境。為了適應內外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。統(tǒng)一指揮和權力制衡原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設置組織結構應堅持以下原則:目標任務原則。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應該怎樣做。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。(4)榜樣典型激勵法。(2)環(huán)境激勵法。問題： ，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開。(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。（2）取決于雷先生提出的控制標準和配套的激勵措施。（2）激勵計劃不需要停止，但需要修正。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。但是到了達拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍 用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的為磨合，而隨業(yè)務量擴大，又增加了人員，當出現(xiàn)問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結果造成工作的失敗。三是加強管理層級和同級問的協(xié)調溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。第二篇：管理學基礎案例分析題管理學基礎導學部分案例分析題： 案例71參與答案：（1）人事部主任的解釋應該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機構體系，但是對組織結構的崗位責任不明確，責權關系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有做宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！”問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成?！鸷畈粷?，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內部環(huán)境。，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。問題：（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？，是以生產為中心的領導方式。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權方面做得更好。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式?！靶诺眠^”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯