【正文】 例如，不少企業(yè)在招聘員工時(shí)，對于大專以上學(xué)歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學(xué)歷越高越好。在傳統(tǒng)觀念中，人們往往認(rèn)為人事管理無專業(yè)可言，什么人都能干，企業(yè)的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導(dǎo)致人事管理人員的素質(zhì)與組織中其它職能相比是較低的，是無關(guān)緊要的。正是這種指導(dǎo)思想使得企業(yè)人事管理的作用很難真正發(fā)揮出來。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。企業(yè)核心人力資源的流失，為提升企業(yè)核心競爭力設(shè)置巨大障礙。缺乏完善的培訓(xùn)體系的培訓(xùn)I導(dǎo)致企業(yè)為員工培訓(xùn)花費(fèi)了大量培訓(xùn)費(fèi)用，而培訓(xùn)效果甚微，最終使企業(yè)整體的競爭力下降。據(jù)南京財(cái)經(jīng)大學(xué)的調(diào)查顯示，我國企業(yè)培訓(xùn)支出占工資總額的比重，高于3％以上的僅占20％，而這一水平遠(yuǎn)低于美國企業(yè)平均培訓(xùn)水平的近50％。企業(yè)家對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長期為我所用，企業(yè)家只是把人才看成成本，而不是一種資源。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不追求自身能力的提高，如有的技術(shù)出身的管理人員沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)營的知識，往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。比如在人力資源匾乏時(shí)才組織員工招聘，在員工知識老化嚴(yán)重時(shí)才投入少量的資金進(jìn)行培訓(xùn)，不能采取有效的激勵(lì)措施最終導(dǎo)致人力資源的流失。由以上兩點(diǎn)我們可以看出，缺乏招聘基礎(chǔ)工作選進(jìn)的員工必定不適合崗位工作和企業(yè)發(fā)展的需要，缺少提升企業(yè)核心競爭力的動(dòng)力源泉。從總體來看我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀不容樂觀，其表現(xiàn)為對人力資源管理缺乏正確認(rèn)識企業(yè)人力資源管理大多沒有擺脫傳統(tǒng)的人事管理觀念的影響，還處于傳統(tǒng)的行政性事務(wù)管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成消費(fèi)部門或行政部門對人力資源管理理論和方法缺乏深刻的認(rèn)識，管理上仍處于以事務(wù)為中心把人力資源開發(fā)作為生產(chǎn)成本來看待，不注重對人才的培養(yǎng)，從而人力資源開發(fā)落后于企業(yè)的發(fā)展速度。使優(yōu)者從中得到獎(jiǎng)勵(lì)，受到鼓勵(lì)，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取的惰性 心理受到撞擊，形成“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好氛圍第四篇：我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀改革開放之初的企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的。同時(shí)，加快考核工作信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)考核參數(shù)采集制度化、規(guī)范化、自動(dòng)化。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計(jì)分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)?？荚u過程民主性較強(qiáng)，但與被考評者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個(gè)體參加考評，評價(jià)結(jié)果信度不高。考評指標(biāo)與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，考評指標(biāo)操作性不強(qiáng)，指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持，使得考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評信度。即“不惟學(xué)歷，不惟職稱，不惟資歷，不惟身份。人才考核和評價(jià)中過分看重學(xué)歷、資歷、職稱。事業(yè)單位目前的激勵(lì)中存在平均主義傾向，雖然實(shí)行了績效考核等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。機(jī)關(guān)中層績效考評事關(guān)多元激勵(lì)與人力資源開發(fā)管理有效性，有效的績效考評需要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效考評目的、原則與思路設(shè)計(jì)，構(gòu)建具有充分適應(yīng)性的考評指標(biāo)體系，選擇有效的考評主體；除此之外，考評程序的設(shè)置、周期的設(shè)計(jì)、方式方法的選擇，績效考評基礎(chǔ)工作的完善，考評體系的動(dòng)態(tài)改進(jìn)也是績效考評有效的重要保證。具體操作時(shí)，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，硬化指標(biāo)，量化打分，增強(qiáng)操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。在具體工作中，要從以下幾個(gè)方面完善績效考核體系的：一是完善工作分析、崗位評估，通過周密的調(diào)查，確定每個(gè)崗位組織的價(jià)值及其在社會(huì)中的價(jià)值，使得每個(gè)崗位都有相應(yīng)的職責(zé)和要求、任職條件、崗位職責(zé)，包括工資、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)都要公布，切實(shí)做到對內(nèi)公平和對外公平。對于離退休人員，可以建立專門的財(cái)政經(jīng)費(fèi)渠道，并實(shí)行單獨(dú)核算管理，將他們的工資與福利保障費(fèi)用從所在單位的事業(yè)費(fèi)中剝離。積極落實(shí)技術(shù)、專利、品牌、管理等要素參與分配的各種實(shí)現(xiàn)方式，積極探索股權(quán)、虛擬股、特殊貢獻(xiàn)分紅、協(xié)議工資、項(xiàng)目工資、年薪制、利潤分享、獎(jiǎng)勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)收入、補(bǔ)充保險(xiǎn)、福利待遇等多元化的分配形式，從分配上充分體現(xiàn)人的價(jià)值和崗位價(jià)值，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬和單位效益掛鉤，既體現(xiàn)按勞分配的原則，又使集體和個(gè)人利益都得到較好的體現(xiàn)。關(guān)鍵指標(biāo)能量化的應(yīng)盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。培訓(xùn)評估的首要工作是確定評估標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這類培訓(xùn)是關(guān)系到單位能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。（2）建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制。（三）完善的培訓(xùn)管理制度和員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點(diǎn)，按照缺什么補(bǔ)什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計(jì)劃性。五是實(shí)現(xiàn)人事代理，通過人事代理直接把人才與用人單位推向市場化，打破原有的行業(yè)、部門、所有制的限制，實(shí)現(xiàn)人、檔分開，用人單位只負(fù)責(zé)對人才的使用，使人才也由“單位人”變?yōu)椤吧鐣?huì)人”。二是實(shí)行專業(yè)技術(shù)人員聘用制，事業(yè)單位在合理定編、定崗、定責(zé)的基礎(chǔ)上，可自主聘任專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，所聘人員按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，實(shí)行競爭上崗，簽定聘約，建立單位和被聘人員之間的工作關(guān)系，明確單位和被聘人員的責(zé)、權(quán)、利。在人才的考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等環(huán)節(jié)中全面引入競爭機(jī)制，努力建立公平公開，擇優(yōu)錄取的用人機(jī)制；實(shí)現(xiàn)人力資源使用的市場化，增加人力資源開發(fā)過程中的資金投入，提高本單位人力資源價(jià)值；建立和完善適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的人力資源流動(dòng)機(jī)制，優(yōu)化人力資源配置體系。我們要按照專業(yè)技術(shù)或工種類別設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)根據(jù)新簽合同項(xiàng)目，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，開始按照項(xiàng)目法人、項(xiàng)目組或者項(xiàng)目部等組織模式運(yùn)作項(xiàng)目或開始生產(chǎn)。并把怎樣提供服務(wù)，以滿足員工的需求為自己的工作目標(biāo)樹立人力資源管理新理念，提升事業(yè)單位人力資源管理水平。優(yōu)化人力資源管理的“權(quán)利”觀念，增強(qiáng)“服務(wù)”觀念。我們必須把以“事”為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽钡墓芾砟Ｊ?。考核工作流于形式，重視程度不夠。依?jù)這樣的考核評價(jià)機(jī)制，一流的人才難以獲得一流的報(bào)酬和足夠的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。當(dāng)前我國事業(yè)單位的工資分配仍然采用高度統(tǒng)一模式，存在以下不足：一是不能完全體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，活津貼，死分配；二是崗位工資只體現(xiàn)簡單的崗位價(jià)值，不能體現(xiàn)同崗位上人的能力的大??；三是內(nèi)部分配不平衡，同一個(gè)崗位上人的能力有強(qiáng)有弱，但工資卻完全相同，造成干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，不能真正體現(xiàn)個(gè)人的能力價(jià)值，造成內(nèi)部分配不公，挫傷優(yōu)勞者的積極性、創(chuàng)造性。事業(yè)單位組織的人力資源培訓(xùn)通常都是理論型培訓(xùn)，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓(xùn)。一些事業(yè)單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地認(rèn)為：培訓(xùn)只是針對基層管理人員和普通職員的，而高層管理人員不需要培訓(xùn)。我國事業(yè)單位人力資源培