【正文】 這一模型的提出奠 定了集成化供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應(yīng)鏈管理的哲理。 擴展企業(yè)的運作要求能在產(chǎn)品設(shè)計中與原材料供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產(chǎn)品需求）設(shè)計新產(chǎn)品，或者是在用戶市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行新的設(shè)計。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。 擴展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。 一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義 擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財務(wù)和人力資源管理。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識 。例如，通用汽車公司的 Pontiac Le Mans 已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供， 設(shè)計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。 四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包 在世界經(jīng)濟 范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。Advantage) 業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（ Subcontract）合同。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢， Altera 獲得了Intel 的生產(chǎn)能力，而 Intel 獲得了 Altera 新產(chǎn)品的相關(guān)利益。 1980 年， IBM 公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的 7 個部門分解出去，創(chuàng)立了 7 個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔 性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得 IBM 迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致 IBM PC 的偉大成功。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。 (Temporary Service) 和臨時工 (ContractLabor) 一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。 三、業(yè)務(wù)外包的主要方式 在實施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。企業(yè)必須確認自己在這些地方并沒有與當?shù)厮狡钐?，并且必須確認企業(yè)的招聘工作在當?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。 另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔心失去工作。 二、業(yè)務(wù)外包的問題 成功的 業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。 不擁有的資源 如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。企業(yè)本身 的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。與此同時，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在 5 000 萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的《 1998 年全球業(yè)務(wù)外包研究報告》表明，全球年營業(yè)額在 5 000 萬美元以上公司在 1998 年業(yè)務(wù)外包的開支上升 27%，比 1997 年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近 2350 億美元。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手 的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。在這樣的組織中，成員具有充沛的學習能力，他們會不斷更新現(xiàn)有的技術(shù)，開發(fā)更有競爭力的新技術(shù)。核心競爭力的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)過程。 為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有核心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。 對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn) /設(shè)備等不同的載體之中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上 。 可以說，競爭力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個地方，而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部門。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性。 競爭力和能力代表了兩種不同的但相互補充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強調(diào)價值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價值鏈。但是波特的理論沒能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，并沒有很好地站在企業(yè)的角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的 制定和實施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的實踐。到 20 世紀 80 年代初，麥克爾 現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的都是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特 的生產(chǎn)特性。 （ 3）競爭主體多元化。等到企業(yè)進入成長階段，企業(yè)逐漸意識到競爭者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者上。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機之前，就率先推出省油小汽車，并且只需要 4~5 年的時間就能開發(fā)出新的車型，他們因而就能在世界汽車市場占有一席之地。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征： （ 1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵 消。 所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。取自于組織外部環(huán)境的資 源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力 隨著科學技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會正在逐步向信息型社會過渡。 在當前這樣一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。圖 28 是 IBM 公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。新的組織與激勵系統(tǒng)的設(shè)計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。 （ 3）集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。 （ 2）貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計 時間問題。因此，可以說目前在我國還沒有 形成真正意義上的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用都是很不夠的。 國際上對供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成、多級庫存、供應(yīng)鏈的財務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈的操作效率問題。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發(fā)展就是其中一個主要原因。尤其從我國目前許多企業(yè)的運作方式來看，供應(yīng)鏈管理的研究與實踐是十分必要的。 集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。供應(yīng)鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。 本階段企業(yè)采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。延遲技術(shù)（ Postponement）可以很好地實現(xiàn) 以上策略。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。 而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（ Supply Chain Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。廣泛運用 EDI 和 Inter 等信息技術(shù)支持與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應(yīng)能力。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。 JIT 的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和減少浪費。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。 ERP 系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財務(wù)管 理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準確的預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。 ※ 職能部門結(jié)構(gòu)嚴謹，均有庫存做緩沖。事實上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、 運輸、庫存等成本的增加。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標在于以 盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本 效益障礙。 階段 1：基礎(chǔ)建設(shè) 這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。顧客化需 求 顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。 第四節(jié) 集成化的供應(yīng)鏈管理 要成功地實施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。企業(yè)通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績評價指標和評價方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。 當考查一個供應(yīng)鏈成長過程時，我們不僅應(yīng)該看到企業(yè)有形的力量在壯大，更應(yīng)該看到企業(yè)無形的能量在升華，因此供應(yīng)鏈的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。供應(yīng)鏈有廣義和狹義兩種解釋，狹義地講，供應(yīng)鏈是指一種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一個企業(yè)組織都是一個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體（產(chǎn)供銷 一體化）。 供應(yīng) 是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者 可以認為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。供應(yīng)鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運輸。 供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。 一、供應(yīng)鏈管理的概念 計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進一步推動了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化過程。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等 。 根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。 四、供應(yīng)鏈的類型 根據(jù)不同的劃分標準，我們可以將供應(yīng)鏈分為以下幾種類型。 （ 3）面向用戶需求。供應(yīng)鏈主要具有以下特征： （ 1）復(fù)雜性。 二、供應(yīng)鏈的結(jié) 構(gòu)模型 根據(jù)以上供應(yīng)鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖 21 所示的模型。菲力浦（ Phillip）和溫德爾（ Wendell）認為供