【正文】 這取決于企業(yè)執(zhí)行一項(xiàng)職能時(shí)的技術(shù)和管理方面的競爭力。這主要有以下幾種信任關(guān)系。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以協(xié)助企業(yè)通過價(jià)值工程改進(jìn)產(chǎn)品和工藝。擴(kuò)展企業(yè)要考慮的除了自制外包決策問題外，還要考慮以下三個(gè)方面的問題。這并不能限制企業(yè)參與其他的合作，如與某供應(yīng)鏈以外的其他企業(yè)展開類似的合作。2）擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。擴(kuò)展企業(yè)要對產(chǎn)品整個(gè)生命周期負(fù)責(zé)，從原材料購買和供應(yīng)管理、產(chǎn)品分銷和客戶服務(wù)，最后直到產(chǎn)品的回收和處理。3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。擴(kuò)展企業(yè)的另一個(gè)特征就是要求信息和物料在合作企業(yè)間同步和協(xié)調(diào)流動(dòng)。這種開放式的結(jié)構(gòu)要求企業(yè)與供應(yīng)商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個(gè)價(jià)值鏈的擴(kuò)展企業(yè)，以響應(yīng)市場的挑戰(zhàn)。在X模型中，供應(yīng)鏈上任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和庫存決策都會影響供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與庫存的優(yōu)化控制不但要優(yōu)化內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，更要跳出以物料需求為中心的生產(chǎn)制造管理的局限，從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，進(jìn)行全面的優(yōu)化控制，充分了解用戶需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃，獲得柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷沒有形成真正有機(jī)的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀點(diǎn)，把三者有機(jī)結(jié)合起來。這一擴(kuò)展企業(yè)的模型如圖32所示。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。圖31 傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型一定程度上而言，擴(kuò)展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、市場營銷、庫存和運(yùn)輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時(shí)也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗(yàn)得到交流，信息和數(shù)據(jù)得以暢通。在一定程度上，擴(kuò)展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、市場營銷、庫存和運(yùn)輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內(nèi)部問題，而應(yīng)是把企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一個(gè)部分看待。擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè) 供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動(dòng)，從根本上說，還因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運(yùn)行，提供了必不可少的載體。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開支的大約28%，幾乎每一家實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負(fù)責(zé)尋找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進(jìn)的服務(wù)。(Outsourcing All but the39。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個(gè)最好的例證。2. 子網(wǎng)(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導(dǎo)向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時(shí)候雇傭臨時(shí)工去處理。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。另一個(gè)關(guān)于員工的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動(dòng)力成本。 首先，業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。以下是促使企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包的原因。到1999年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支已經(jīng)超過920億美元。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動(dòng)，約有60%集中在美國。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。更重要的是，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。傳統(tǒng)縱向一體化模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前技術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環(huán)境。品牌知名度需要企業(yè)的實(shí)力來維護(hù)，技術(shù)需要不斷創(chuàng)新。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和專長的保護(hù)與發(fā)展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取精神與預(yù)見能力等。企業(yè)核心競爭力的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎(chǔ)來決定。 四、核心競爭力的診斷分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要想在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須在供應(yīng)鏈中具有獨(dú)特的核心競爭力，企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競爭力所在，并使之得到持續(xù)發(fā)展。例如，本田公司的引擎設(shè)計(jì)及制造能力，聯(lián)邦航空公司的 追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭中立于不敗之地。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實(shí)物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶，將在不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進(jìn)和精煉。因此，就企業(yè)本身來說，競爭力因素大體上包括以下5個(gè)方面：1）采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2）新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3）勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；4）產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5）綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。 但競爭力的形成又依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。三、企業(yè)核心競爭力的概念（一）競爭力（Competence）與能力（Capability）根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)論壇的看法，所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和非價(jià)格的質(zhì)量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業(yè)競爭者、購買者、供應(yīng)者、替代者、潛在競爭者（產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者）五種力量進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起同時(shí)也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化，用戶需求以及經(jīng)濟(jì)的不確定性日益增加，現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須在發(fā)現(xiàn)與培植核心競爭力上做工作。因?yàn)槠髽I(yè)所處的外界環(huán)境在變化，會產(chǎn)生許多市場機(jī)會，企業(yè)不應(yīng)只將自己局限于現(xiàn)在，而忽略了未來的發(fā)展?jié)摿Α?（2）競爭的焦點(diǎn)不斷轉(zhuǎn)移與改變。但是，任何一個(gè)特色或資源，都不能永遠(yuǎn)維持不變。一、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析 當(dāng)今企業(yè)競爭基本上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。異質(zhì)性，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創(chuàng)造力又是21世紀(jì)獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，所有這些都使企業(yè)感到在提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源（Insourcing）更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式擴(kuò)展企業(yè)。第三章 業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展 第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)對資源的直接控制，適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，企業(yè)通過規(guī)模效益得到發(fā)展。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。供應(yīng)鏈管理不同于單個(gè)企業(yè)管理，因而其績效評價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。 （4）適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、Internet等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)重要方面。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要解決的主要問題。過去國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在供應(yīng)商－制造商這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，沒有考慮整個(gè)從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。其結(jié)果是使我國企業(yè)失去競爭實(shí)力。連鎖經(jīng)營是國際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng)營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實(shí)則各自為政，根本沒有發(fā)揮連鎖經(jīng)營的長處。 第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中應(yīng)用的意義與要點(diǎn)研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變、徹底打破大而全、小而全、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。在這樣的一個(gè)環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個(gè)能及時(shí)、快速滿足用戶需求的供應(yīng)商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。為了達(dá)到這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶的需求，既能按訂單生產(chǎn)（MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（Assemble or PackageToOder），又能按備貨方式生產(chǎn)（MakeToStock），這樣一種根據(jù)用戶的不同需求對資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動(dòng)態(tài)用戶約束點(diǎn)策略。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Management Inventory，簡稱VMI）和共同計(jì)劃預(yù)測與庫存補(bǔ)充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡稱CPFR）的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。 階段4：外部供應(yīng)鏈集成 實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。quot。 ※ 信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的應(yīng)用。 此階段的供應(yīng)鏈管理具有以下特征： ※ 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略問題。 這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行。這對于生產(chǎn)多品種或提供多種服務(wù)的企業(yè)來說意義更大。有效的SCP集成了企業(yè)所有的主要計(jì)劃和決策業(yè)務(wù)，包括：需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、資源配置、設(shè)備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃、物料和能力計(jì)劃、采購計(jì)劃等。 階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。 在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。 ※ 積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。 職能集成強(qiáng)調(diào)滿足用戶的需求。 采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實(shí)現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應(yīng)鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。這時(shí)的供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征： ※ 企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。 （二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟 企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應(yīng)鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個(gè)階段，包括從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，各個(gè)階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計(jì)劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用的信息技術(shù)等方面，其步驟如圖27所示。quot。面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計(jì)劃與控制策略、基于價(jià)值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。 一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型 集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個(gè)控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個(gè)回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路（性能評價(jià)回路）。霍爾（David Hole）認(rèn)為通過良好的供應(yīng)鏈管理可以在進(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改善售后服務(wù)水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。企業(yè)通過推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點(diǎn)和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實(shí)踐效率不高的一個(gè)主要問題。企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。當(dāng)考查一個(gè)供應(yīng)鏈成長過程時(shí)，我們不僅應(yīng)該看到企業(yè)有形的力量在壯大，更應(yīng)該看到企業(yè)無形的能量在升華，因此供應(yīng)鏈的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。quot。三流amp。供應(yīng)鏈有廣義和狹義兩種解釋，狹義地講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢环N企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一