【正文】 合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包（Outsource）。因此，決定稀缺資源獲取和利用上?quot。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)決策機(jī)制、供應(yīng)機(jī)制、生產(chǎn)機(jī)制、銷售機(jī)制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為20世紀(jì)90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一支奇芭。從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進(jìn)性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強度如何等。企業(yè)的核心競爭力并非一成不變，或是永遠(yuǎn)存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。從而使自己企業(yè)的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到頂峰。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進(jìn)行成本/利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。因為在沒有認(rèn)清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù)沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護(hù)需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。而EDI、現(xiàn)代先進(jìn)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴(kuò)展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型正如前面所說，集成化供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)是擴(kuò)展了的企業(yè)。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定計劃時沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務(wù)水平的影響，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨立的制造企業(yè)間設(shè)計、開發(fā)、成本控制形成有共同利益的鏈。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應(yīng)涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。必須提到的是，如果一個企業(yè)對別的企業(yè)承擔(dān)某種擴(kuò)展企業(yè)形式的義務(wù)(Commitment)，那么該項合作的義務(wù)僅限于事先約定的合同條件本身。2）價值分析與價值工程。2）競爭信任關(guān)系。1）合同信任關(guān)系。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。3）為了實現(xiàn)供應(yīng)商客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征擴(kuò)展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關(guān)系。為了提高供應(yīng)的質(zhì)量（成本，服務(wù)，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應(yīng)商與制造商之間的合作關(guān)系，沒有考慮業(yè)務(wù)外包問題。擴(kuò)展企業(yè)基于JIT和精細(xì)生產(chǎn)原則而運作，供應(yīng)鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎(chǔ)上，在準(zhǔn)確的時間到達(dá)準(zhǔn)確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型。 擴(kuò)展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進(jìn)的信息技術(shù)運載。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提高工作效率。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。一、業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域，因為從長遠(yuǎn)考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便可以分為三個層次。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)行為績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。但是在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達(dá)到此目的，相反，這種對原材料制造分銷銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。 （2）貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用都是很不夠的。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發(fā)展就是其中一個主要原因。 集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。 本階段企業(yè)采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。管理amp。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。 ※ 職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。 階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。 第四節(jié) 集成化的供應(yīng)鏈管理要成功地實施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制（Cooperation Mechanism）、決策機(jī)制（Decision Mechanism）、激勵機(jī)制（Encourage Mechanism）和自律機(jī)制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應(yīng)鏈管理思想的哲學(xué)概括。quot。（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。 由此可見，供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應(yīng)鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：※ 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理※ 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃※ 供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位）※ 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理※ 基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制※ 基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管理※ 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）※ 基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，更加迫切需要新的管理模式與之相適應(yīng)。Chain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（Responsive根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應(yīng)鏈。因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模”。一、供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。沒有建立有效的市場響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制。激勵機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。※如前所述，當(dāng)今世界各種技術(shù)和管理問題日益復(fù)雜化和多維化，這種變化促使人們認(rèn)識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉(zhuǎn)化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉(zhuǎn)化。Requirement我們生活在政治經(jīng)濟(jì)國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應(yīng)新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關(guān)注的焦點。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應(yīng)用供應(yīng)鏈管理首先要認(rèn)清傳統(tǒng)管理模式在當(dāng)前環(huán)境下存在的問題。鏈amp。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不準(zhǔn)確、不及時，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己