【正文】 ”我們對于全要看什么了解得更多。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細(xì)地討論。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/7/2023 90 ? 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動而管理戰(zhàn)略。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： – 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。 ? 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注）。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。例如，一個建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。 5/7/2023 84 優(yōu)勢資源 ? 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。但我們不能簡化對位置的思考。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競爭者。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。 5/7/2023 83 戰(zhàn)略位置 ? 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。這個假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，如果預(yù)測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。 ? 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 5/7/2023 76 行業(yè)競爭基礎(chǔ) ? 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設(shè)：財(cái)富會聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。 互助 系統(tǒng) 特殊 關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)／行為 新流程：環(huán)境分析 5/7/2023 75 ? 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是“ 互助系統(tǒng) ”，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競爭“經(jīng)濟(jì)租金 ”控制權(quán)。我們實(shí)際的估計(jì)是 50%到 70%。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個模型假設(shè)。例如，一個競爭對手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象 技術(shù) 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 5/7/2023 70 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。 ? 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 5/7/2023 69 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。一些組織績效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項(xiàng)目中， 7S模型就需要補(bǔ)充。 ? 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。 ? 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。 – 細(xì)分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。 – 集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動作有反應(yīng)的環(huán)境。 ? 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。 ? 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。實(shí)際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點(diǎn)包括： – 以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界 – 認(rèn)識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定 – 認(rèn)識到滯后性的重要。 5/7/2023 57 、消費(fèi)者、或競爭者合作獲取剩余價(jià)值 ? 第五個“ C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會使航班取消）。 5/7/2023 55 ? 產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。 5/7/2023 54 ? 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） – 認(rèn)識不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過： ? 檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 ? 進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費(fèi)者會購買什么，它需要支付什么？” – 最后，顧問組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括： 主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。實(shí)施集中舉措可以和競爭者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。 5/7/2023 46 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價(jià)值 ②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值 ②從渠道處集中剩余價(jià)值 ③獲得消費(fèi)者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價(jià)值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價(jià)格 5/7/2023 47 ? 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個“ C”中的戰(zhàn)略選擇： – 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價(jià)值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。 5/7/2023 45 ? 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。 ? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。 ? 顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的 2到 3周。 5/7/2023 41 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價(jià)格 供給 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有供應(yīng)商 需求 進(jìn)入壁壘帶來的價(jià)值 會使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的最低價(jià)格 A B C D E F G 限制進(jìn)入價(jià)格 競爭市場出清價(jià)格 數(shù)量 5/7/2023 42 供應(yīng)商和分銷商分析 ? 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： – 市場聯(lián)系程度。它被用作表示價(jià)格趨勢，新產(chǎn)能對價(jià)格及競爭者的影響，等等。 – 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 ——指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場的數(shù)目和定義）。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。 – 不同細(xì)分市場的存在（或不存在），每個細(xì)分市場被定義為下面兩個軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的差別。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解： – 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價(jià)） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 – 目標(biāo) /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價(jià)值方案 ? 目標(biāo)細(xì)分市場 ? 顧客忠誠度 – 競爭性行為（下面描述） – 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。 選擇價(jià)值 理解 價(jià)值 取向 提供價(jià)值 傳遞價(jià)值 選擇 目標(biāo) 定義 利益 / 價(jià)格 生產(chǎn) / 過程 設(shè)計(jì) 獲得 技術(shù)， 生產(chǎn) 分銷 服務(wù) 價(jià)格 銷售 信息 廣告 促銷 5/7/2023 22 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 5/7/2023 23 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 5/7/2023 24 第 1步 :設(shè)定目標(biāo) ? 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識的基礎(chǔ)上。然而，在設(shè)計(jì)一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問使用 VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動性。 – 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 ? 何時(shí)競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： – 隨時(shí)變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競爭者可提供的。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。 – 何時(shí)競爭 指戰(zhàn)略的時(shí)間動態(tài)考慮，即隨