【正文】 目標(biāo)的能力。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 5/7/2023 57 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 ? 第五個“ C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認(rèn)識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機(jī)十分昂貴的，也因為緊急維護(hù)經(jīng)常會使航班取消）。 5/7/2023 54 ? 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括： 主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。 5/7/2023 46 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應(yīng)商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 5/7/2023 47 ? 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“ C”中的戰(zhàn)略選擇： – 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當(dāng)他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關(guān)鍵。 ? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動力學(xué)。 5/7/2023 41 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有供應(yīng)商 需求 進(jìn)入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入的最低價格 A B C D E F G 限制進(jìn)入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 5/7/2023 42 供應(yīng)商和分銷商分析 ? 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： – 市場聯(lián)系程度。 – 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 ——指單個供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。同時，其他幾項也應(yīng)被細(xì)致了解： – 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 – 目標(biāo) /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價值方案 ? 目標(biāo)細(xì)分市場 ? 顧客忠誠度 – 競爭性行為（下面描述） – 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。投入時間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。然而，在設(shè)計一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，我們建議顧問使用 VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。 – 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 – 競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 5/7/2023 10 在哪兒競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： – 顧客 – 產(chǎn)品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/7/2023 11 如何競爭 ? 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： – 為顧客提供“價值方案” – 防止客戶在市場上被競爭者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 – （有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 5/7/2023 12 ? “價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標(biāo)消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 ? 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 – 結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 5/7/2023 29 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 鉆石模型 5/7/2023 30 ? 作為對波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。 ? 價值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 5/7/2023 37 ? 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 ? 然而很難構(gòu)架成本曲線。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會，然后再按下面三點檢查集中機(jī)會： – 用 SCP分析“市場失敗”的相關(guān)討價能力及可能性 – 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會 – 分析利益相關(guān)者剩余 ? 下面分別討論。 5/7/2023 53 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認(rèn)識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 5/7/2023 60 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： – 單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。這三個 S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。 ? 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 消費者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進(jìn)入者 5/7/2023 72 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 ——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 ——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識最不充分的一種。 ? 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個隱喻。例如，在商務(wù)意外財產(chǎn)損失保險業(yè)，Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。想想它遺漏了多少內(nèi)容。然而，許多時候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。 STI認(rèn)為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定： 大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 有最大的影響。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 ——抓住現(xiàn)成機(jī)會或回避已知威脅。 ? 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位置。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。 5/7/2023 86 價值傳遞系統(tǒng) ? 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。這兒有些例子。 ? 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。 5/7/2023 91 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會識 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級 2級 3級 4級 5/7/2023 92 。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指“在該過程內(nèi)”。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是“適應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)略。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績效。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。其投資于學(xué)習(xí)。它指對環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 5/7/2023 81 ? 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 5/7/2023 80 ? 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。我們區(qū)分了四“級”不確定： ? 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。想想一個公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠(yuǎn)見競爭對其專業(yè)服務(wù)的推動力度。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。 ? 在“ 關(guān)系戶 ”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。實際上，即使你認(rèn)為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達(dá)到 40%以上。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認(rèn)識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。同時，當(dāng)更多的專家在同一個領(lǐng)域進(jìn)行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。 5/7/2023 65 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在