【正文】 細節(jié)并實施 SMILE框架 7S框架 促進變革 第 7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略 第二部分 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程 5/7/2023 2 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 經(jīng)濟價值模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化 ? 利益相關(guān)者剩余模型 定義利益集團并使整個集團財富最大化 ? 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo) 5/7/2023 3 戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟價值模型 權(quán)益價值 資產(chǎn)市值 負債市值 實體資產(chǎn)價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 5/7/2023 4 戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。 – 如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。即價值等于利益減價格。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 5/7/2023 17 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 5/7/2023 18 ? 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。 ? 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。 ? 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 ? 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 5/7/2023 36 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務(wù)的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會帶來更多的收益。 ? 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識。 5/7/2023 43 分析市場環(huán)境 ? 因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面： – 科技變革 – 政府政策變更 – 社會變革 – 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 5/7/2023 44 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——盡管它經(jīng)常花費最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： ? 專有資產(chǎn)： – 物理資產(chǎn) – 地點 /“空間” – 分銷 /銷售網(wǎng) – 品牌 /聲譽 – 專利 – 關(guān)系 ? 特有的競爭能力而實現(xiàn)： – 不斷創(chuàng)新 – 控制過程 /行為 – 管理信息 – 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 – 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 5/7/2023 48 ? 顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。 5/7/2023 51 5/7/2023 52 ? 為獲取機會，顧問組應(yīng)該： – 決定需求曲線形狀。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。 5/7/2023 56 替代分析以找到新的使用方法 ? 檢查那些消費者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 ? 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 ——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 ? 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。 7S模型仍被認(rèn)為是一個有力的診斷工具。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。在圣達菲研究所的研究中 , 甚至連生物學(xué)也對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。我們要將其擴展為一個更復(fù)雜的模型。第二，模型假設(shè)廠商的財富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 5/7/2023 74 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 ? 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 ——傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。政府創(chuàng)造了它們。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)常看到有些公司能擊敗比它強大的對手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 新流程：環(huán)境分析 競爭基礎(chǔ) 5/7/2023 77 ? 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。例如， 1995年末，電信管理法案有待于由國會通過?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。它包括采用一套認(rèn)識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。 ? 對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計的選擇。許多顧問組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。 5/7/2023 88 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 5/7/2023 89 STI戰(zhàn)略流程 ? 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。 盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達到所必需的預(yù)見，只是因為我們通常沒有嘗試。 真實和財務(wù)性選擇 正如它的字面意思（“真實”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。這不同于完全不采取行動。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競爭基礎(chǔ) 5/7/2023 78 ? 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。 ? 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時的情況。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 5/7/2023 73 4060質(zhì)疑假設(shè) ? 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。 一個新戰(zhàn)略流程 ? 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論?？萍肌⒎闯，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。 ? 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。 – 判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。 ? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。例如： – 供應(yīng)商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 ——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 – 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 ——5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ – 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟學(xué) – 每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認(rèn)識： ? 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 ? 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） ? 成本變動 ——即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 ? 對科技局限性的彌補 – 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： ? 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） ? 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） ? 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 ? 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？） 5/7/2023 39 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度 博弈論 供應(yīng)商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 5