【正文】 建立和運(yùn)行有效的成本管理體系是加強(qiáng)成本管理的重要并有效的方法。 ?CMR6 ：降低成本，只能降低不是必需的那部分。 ?CMR2 ：成本一定在過程中發(fā)生。 7. 瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。 5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲存成本及延遲。 如何降低營運(yùn)成本？ 隱藏的成本 未使用的文書 讓步接受 快運(yùn)成本 定單錯誤 服務(wù)費(fèi)過高 銷售定單失誤 原型制作過于昂貴 人員流失 上市時(shí)間過晚 新產(chǎn)品開發(fā)成本 加速處理成本 軟件不兼容 庫存 延遲 投訴 搬運(yùn)成本 能力過剩成本 市場喪失 加班 測試成本 返工 客戶退貨 檢查成本 拒收 定單取消 內(nèi)部缺陷 58% 2025% 品質(zhì)成本管理！ 公司如何節(jié)省金錢呢 ?需聚焦于劣質(zhì)成本的構(gòu)成要素上 :檢查和測試；返工 / 返修；報(bào)廢 ；擔(dān)保；大量的“隱藏的成本” 可見的和隱藏的成本 企業(yè)流程或制造流程中 7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi) 1. 生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等成本的浪費(fèi)。不培訓(xùn)最嚴(yán)重的后果是這些員工會隨時(shí)得罪顧客，在顧客中不斷產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本。 ? 因?yàn)槠髽I(yè)中工作由誰來實(shí)現(xiàn) ——— 員工，生產(chǎn)由誰來作 —— 員工，廢舊棄料由誰來處理 —— 員工，產(chǎn)品銷售靠誰來實(shí)施 —— 員工，資金的組織、回籠由誰來執(zhí)行 —— 員工，企業(yè)的定位與形象宣傳由誰來確定 —— 員工 ........總之，任何工作都是由員工來實(shí)現(xiàn)和承擔(dān)的。這時(shí)一切工作計(jì)劃、規(guī)劃、經(jīng)營、效率都清清楚楚，明明白白。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點(diǎn)寒酸，但在公關(guān)手段上的“物盡其用”卻為其樹立了良好的社會形象，同時(shí)也最大可能地降低了所需費(fèi)用。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時(shí)每刻對每種商品的銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進(jìn)行必要的調(diào)整。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時(shí)才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因?yàn)楣P是要以舊換新的 ?? ? 廣告商 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，無論在美國還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。供應(yīng)商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營成本。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益 ： 通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期 沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù) ? 三種人認(rèn)為他很摳： 供應(yīng)商 要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因?yàn)樵谝话闱闆r下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。由于定價(jià)受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費(fèi)電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（ pricedriven costing）的結(jié)果 Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商叁與， ESI）優(yōu)化采購成本： 這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為 3~5%.如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格 /成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（ VA/VE）等手法 Target Costing（目標(biāo)成本法）管理采購成本： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（ Peter ）在企業(yè)的五大致命過失（ Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動（ costdriven pricing）。 定 義 分 析 控 制 改 進(jìn) 測 量 39 基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理之一 組織與制度相適應(yīng)，形成公司文化 統(tǒng)一的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)及安全保障體系 提供基于人員與任務(wù)的知識協(xié)同 多種方式方便快速使用知識 集中的知識共享與管理平臺 內(nèi)部知識管理的特色 知識管理 納稅籌劃技術(shù) 某企業(yè)擬定資本結(jié)構(gòu)備選方案 項(xiàng) 目 方案 A 方案 B 方案 C 方案 D 方案 E 負(fù)債比率 0 1： 1 2： 1 3： 1 4： 1 負(fù)債成本率 —— 6% 7% 9% 12% 息稅前投資收益率 10% 10% 10% 10% 10% 負(fù)債額 —— 3000 4000 4500 4800 權(quán)益資本額 6000 3000 2023 1500 1200 年息稅前利潤額 600 600 600 600 600 減：負(fù)債利息 —— 180 280 405 504 年稅前凈利 600 420 320 195 96 所得稅率 33% 33% 33% 33% 33% 應(yīng)納稅所得額 198 權(quán)益資本收益率前 10% 14% 16% 13% 8% 權(quán)益資本收益率后 % % % % % 分析： A沒有獲得財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)？不存在節(jié)稅效應(yīng)？ C獲得財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)？有節(jié)稅效應(yīng)？ E的權(quán)益資本收益率為什么最低 A與 B企業(yè)所得稅差 ，是因?yàn)槔⒌侄?，使納稅所得額減少了 180 33%= ；隨著負(fù)債水平提高，利息成本呈現(xiàn)上升趨勢。美國通用電氣公司在貫徹 6個西格瑪過程中，每年就創(chuàng)造近 100億美元的收入。但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國每小時(shí)有 2萬封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機(jī)降落出錯；每星期發(fā)生 5000次醫(yī)療事故。也就是以 品質(zhì)為核心 的全面管理，追求全面性的卓越績效，提升企業(yè) (組織 )的競爭力。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。 ” ? IBM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立 “ 成本領(lǐng)先 ” （ Cost Leadership Strategy） 或 “ 成本避免 ” (Cost Avoided)目標(biāo)來展開的 。 ? 保持競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。《 成本管理與控制技術(shù) 》 —幫助中國企業(yè)走向成功 Cost Advantage Strategy： Cost AnalysisCost Management in Business View 塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢 一、請用 1個最簡短的語句說出你對成本的認(rèn)識？ 二、請列舉 3 個你最感困惑的成本問題是什么？ 三、你要把公司總體成本降低 15%，需要做哪 5 件事情 來達(dá)到這個目標(biāo)？ 課前思考 I hear, I fet . I see, I remember. I do , I understand . 打破數(shù)字意義上的成本管理，掌握價(jià)值意義上的成本管理，把握成本控制實(shí)踐工作核心和重點(diǎn)；把成本解決方法變成可執(zhí)行的工具和技術(shù)；分享最新的最前沿的 500強(qiáng)企業(yè)成本管理經(jīng)驗(yàn)（ IBM成本管理實(shí)踐 +NOKIA 星網(wǎng)國際工業(yè)園模式） ；怎樣理解成本管理的最有效手段是忠誠、謙虛和懂得放棄？（忠誠就會負(fù)責(zé)任，負(fù)責(zé)任就有憂患意識 /風(fēng)險(xiǎn)管理，易經(jīng)謙卦解讀，放棄不賺錢的客戶 /產(chǎn)品 /技術(shù) /渠道 /經(jīng)理人） Cost structureelements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計(jì)劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management 先看案例，再思考成本問題 ? Mike是公司營銷總監(jiān)，在季度經(jīng)營評審會上說：“別人的產(chǎn)品都降價(jià)了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！” ? 產(chǎn)品總監(jiān) Richard則說：“如果降價(jià)，我們就要虧本！” ? 總裁 David不解地問 Richard：“你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別人能降價(jià)，我們就不能？趕快想辦法降低成本！” ? Richard只好看著財(cái)務(wù)總監(jiān) Philip：咱們的產(chǎn)品成本還有降低的空間嗎？ ? Philip很仔細(xì)的看了看成本報(bào)表，我們能看到的是上個季度的成本數(shù)字，本月的成本由于許多部門資料報(bào)送不及時(shí)，所以只能用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，很難看出問題來 ? Divid絕望的張開雙手，那我們怎么辦啊，誰能幫幫我啊。 ? 彼得 基于此 ， IBM推動成本戰(zhàn)略的主要驅(qū)動力絕對不是諸如裁員 、 大幅削減研發(fā)成本等粗放手段 ， 而是技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新 ， 這種成本策略不但為 IBM贏得了高額利潤 ， 也使 IBM在競爭中保持了長久的競爭優(yōu)勢 。成本控制是對成本預(yù)算的實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 36 ? 六西格瑪管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式 ? 現(xiàn)在， 20%以上的財(cái)富 500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法 ? 中國進(jìn)入 WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求 ? “看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格 ? 大多數(shù)中國企業(yè) 5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎） ? 有遠(yuǎn)見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識和接納六西格瑪 ? 研究如何在中國有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題 六西格瑪管理 37 西格瑪是希臘字母 σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。 99％的合格率值相當(dāng)于 。 六西格瑪管理 六西格瑪管理的 DMAIC過程 當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進(jìn)能夠滿足或超越客戶的要求，而同時(shí)還能夠支持商業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該使用 DMAIC過程。最佳資本結(jié)構(gòu)是 2： 1 Cost structureelements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計(jì)劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management