【正文】 4. 虛擬股票 。 ? F。紅利決定方法： ? 1。主體指標（銷售增長、市場份額、客戶滿意度、質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)、員工發(fā)展、公共責任）； ? 4。 ? D。紅利基礎： ? 1。紅利和工資的相對數(shù)量： ? 1。 短期激勵計劃 ? 總獎金庫： ? 通常以一個確定的利潤（或投資回報率）為基數(shù)，并在此基礎上以一固定 %計算獎金數(shù)； ? 轉(zhuǎn)期 ? 延期報酬 長期激勵計劃 ? 股票期權 ? 虛擬股票期權 部門經(jīng)理的激勵 ? A。 組織激勵的研究成果 ? 激勵人們朝著組織目標前進的關鍵在于組織激勵與個人目標相聯(lián)系的方法。 財務指標 ? 投資回報率； ? 盈利能力； ? 現(xiàn)金流量； ? 增長速度。 均衡計分卡 ? 均衡計分卡把任務和決策轉(zhuǎn)化為目標和指標，不同企業(yè)的均衡計分卡的內(nèi)容各不相同，但絕大多數(shù)都包含有以下四個部分：財務指標、顧客滿意程度指標，內(nèi)部經(jīng)營過程指標，以及學習和成長指標，同時每一指標又分：具體目標、綜合指標、針對性指標、初始階段的行動。選擇信息反饋的時間間隔。 ? 4。 例如 ， 目標成本是指產(chǎn)品成本 、 標準成本 ， 還是責任成本 。 選擇反映企業(yè)最高管理部門財務目標的考核變量 。這些指標可以是公司現(xiàn)在和將來的主要成功因素，如果這些因素得到提高，公司就已經(jīng)實現(xiàn)了它們的戰(zhàn)略。 成本分析的基本方法 ? 對比分析法 ? 因素分析法： ? 計劃指標 N0 =A0 ? B 0 ? C 0 ? 第一次替代 N2 =A1 ? B 0 ? C 0 ? 第二次替代 N3 =A1 ? B 1 ? C 0 ? 實際指標 N2 =A1 ? B 1 ? C 1 ? 相關分析法 Checklist of internal control ? 1. Reliable personnel with clear responsibilities可靠的職員和明確的責任 ? 2. Separation of duties職責分離 ? 3. Proper authorization適當?shù)氖跈? ? 4. Adequate documents合適的文檔 ? 5. Proper procedures適當?shù)某绦? ? 6. Physical safeguards財產(chǎn)保管 ? 7. Bonding, vacations, and rotation of duties投保、休假、職責輪換 ? check稽核檢查 ? 9. Costbenefit analysis成本效益分析 Ethics and internal control ? Corporate codes of ethics ? Professional codes of ethics ? Ethical dilemmas 轉(zhuǎn)移價格 ? 經(jīng)營分散型組織的主要挑戰(zhàn)之一就是需要運用多種方法來設計出令人滿意的衡量方式，以確定兩個存在大量交易的利潤中心之間的轉(zhuǎn)移價格以及運用轉(zhuǎn)移價格時所必需的談判和協(xié)商制度。 成本控制 ? 職務分離、程序控制、跟蹤控制、計劃控制、質(zhì)量控制、適應控制、核算控制、防護性控制。 則： ? 價格差異 =（ 1110） +（ 65） = ? 數(shù)量差異 =（ ） 10+（ ） 5= ? 總差異 = 銷售價格差異 ? A B ? 預算銷量 100 100 ? 實際銷量 100 200 ? 實際價格 ? 預算價格 ? 單位差異 ? 總差異 10U 10F ? 價格差異 =()100+()200=0 ? 數(shù)量差異 =(100100)+(200100)=200 戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理是指在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1999年實際營業(yè)利潤為 ￥ 4,734,000。 ? 實際上，有效的預算過程是兩種方法的結(jié)合。它有如下特征： ? 它預測了企業(yè)的盈利潛力； ? 它通常用財務指標表達，并可以非財務數(shù)據(jù)支持； ? 一般其跨度是一年； ? 它是管理者的目標和同意承擔的責任； ? 預算提案應由比預算者權威更高的人修改和審批，一旦批準，只能在特殊情況下修改； ? 實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對差異要作出分析和解釋。系統(tǒng)必須易于理解和管理。 轉(zhuǎn)讓價格 ? 如果有兩個或兩個以上的利潤中心一起為產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售負責，在產(chǎn)品銷售以后，每個部門都要分享收入，轉(zhuǎn)讓價格就是分配收入的機制。直接利潤，不分攤公司費用； ? 3。會導致一定程度的費用增加； ? 6。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制； ? 2。如果一個公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤中心結(jié)構使不同業(yè)務類型實用不同專家成為可能； ? 9。對于利潤的重視意識提高了； ? 5。 利潤中心的優(yōu)勢 ? 1。銷售部門則回應道：你想承擔失去 X公司這一客戶的責任嗎？當然調(diào)度員不想承擔這個責任，但從此積怨頗深。 責任中心的類型 ? 依據(jù)投入、產(chǎn)出，或投入產(chǎn)出的性質(zhì)可將責任中心劃分為四種類型： ? 收入中心，產(chǎn)出是用貨幣量加以衡量的，但是并沒有有意識地將投入與產(chǎn)出聯(lián)系起來，盡管收入中心同時也是費用中心，因為收入中心的責任者并不具備使收入和費用平衡的能力。 從某種意義上說 ， 一個企業(yè)就是一個責任中心的集合體 。管理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業(yè)狀況而編制預算）和會計控制兩部分。 ? 分權制的局限性：導致不夠理想的決策；經(jīng)濟活動的重復進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。 ? 成本控制制度必須與企業(yè)的組織機構相適應，即企業(yè)預算是由若干個分級的小預算組成的，每個小預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃，與此相關的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、進行業(yè)績評價等，也都是分小單位進行的。它們與預算成本又不同，預算成本也是一種計劃成本，但預算的概念涵蓋了企業(yè)的全部成本費用，并主要是針對成本費用的總額，特別是費用總額的計劃。 ? 廣義的成本控制制度包括：成本的預測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。因此，這也為管理過程提供了一項度量標準。根據(jù)成本動因匯總同類的成本，并對該類成本計算一個成本分配率； ? 2。 ? *100=10(*=) ABC法下甲與乙產(chǎn)品成本計算 ? 甲 乙 ? 直接制造成本： $632 $376 ? 直接材料 600 280 ? 直接人工 32 96 ? 間接制造成本： $362 $782 ? 材料管理 （ A， 81個部件； B， 121個部件 ） $2 162 242 ? 開工崗位 （ A， 1個電路板； B， 1個電路板 ） $20 20 20 ? 機器插件 （ A， 70個插件； B， 90個插件 ） $ 35 45 ? 手工插件 （ A， 10個插件； B， 30個插件 ） $4 40 120 ? 波峰焊接 （ A， 1個電路板； B， 1個電路板 ） $30 30 30 ? 質(zhì)量測試 （ A， ； B， ） $50 75 325 ? 制造成本總額