戰(zhàn)略人力資源管理解碼-wenkub.com
2025-01-21 17:40 本頁面
【正文】 薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責(zé)任為導(dǎo)向。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。 即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ” （ IntraSystem)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。不久，由于一次工作失誤，導(dǎo)致客戶嚴(yán)重投訴。 只要主管發(fā)出任何指令，他都干凈利落的回復(fù)，并立刻去做，從不拖延，正當(dāng)主管高興找到一個好員工的時候，發(fā)現(xiàn)，小 A雖然做事麻利，但是，他往往沒有領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)所說的要點，常常辦錯事情，提醒過小 A多次，但收效甚微， 一件事情必須讓領(lǐng)導(dǎo)說好多次，也非常麻煩。這種效應(yīng)主要來源于對廠房、機器設(shè)備、安裝維修、原材料以及研究開發(fā)成果等資源共享機會。支持人員： 他們不屬于操作工作流，而專門提供支持的專門單位。中間線 ：戰(zhàn)略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式權(quán)力互相銜接。培訓(xùn)和思想灌輸縱向分權(quán)戰(zhàn)略人力資源管理的步驟人才保留級人才發(fā)展與組織能力建設(shè)級核心能力提升與戰(zhàn)略人力資源管理合法合規(guī)級精細(xì)化管理級人力資本級卓越組織級待成長級甲方：國家法令，行業(yè)法規(guī)甲方：公司制度，崗位規(guī)范甲乙方：心理契約組織分工精細(xì)化管理 /業(yè)務(wù)流程精細(xì)化崗位規(guī)范精細(xì)化人才培養(yǎng)機制人才激勵晉升機制淘汰機制有機組織自動自發(fā)糾錯自動自發(fā)出人才組織能力建設(shè)戰(zhàn)略與人力資源配置實現(xiàn)利潤實現(xiàn)利潤的企業(yè)三的企業(yè)三要素要素戰(zhàn)略定位 運營模式 核心競爭能力影響 影響 影響品牌策略 成本策略資源有效配置影響核心人才要求不同薪酬政策不同人才晉升不同工作分工與設(shè)計不同經(jīng)營策略經(jīng)營策略組織策略組織策略人力資源人力資源策略策略核心競爭優(yōu)勢與核心要素核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢環(huán)境 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 能力崗位 人才賣得好叫得響看得遠(yuǎn)走得穩(wěn)客戶創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品創(chuàng)新管控體制創(chuàng)新收益收益上游單位下游單位核心能力能力團隊分工與協(xié)作團隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層精力與決策結(jié)構(gòu)核心人才管理機制與體制分工一個人有才能的人，只有通過有條理，系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。古人有田忌賽馬就是一種戰(zhàn)略體現(xiàn)。因此戰(zhàn)略可以解釋為： 指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略。也指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)， “ 戰(zhàn) ” 指戰(zhàn)爭，略指 “ 謀略 ” 也可以稱呼為“ 施詐 ” 。 戰(zhàn)略的分析，毛澤東在 1970年 5月 1日，與柬埔寨國王西哈努克親王談到法國革命和拿破侖時說道：拿破侖的失敗是戰(zhàn)略的錯；第一他不該去占西班牙，道義上失敗，因為入侵西班牙激起了人民的反抗，大量消耗了法蘭西的實力，第二他不該去打俄國；因為那里不能過冬。從以上來看，戰(zhàn)略是雙方在斗爭中，如何基于全局視角，前瞻性視角定出一定策略實現(xiàn)目標(biāo)的過程，也是 企業(yè)家利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)目標(biāo)的智慧性體現(xiàn) 。彼得 德魯克組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項目管理的分工協(xié)作項目管理目標(biāo)與正常生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)核心人才團隊形成梯隊，研發(fā)團隊（課題組長外）、項目管理團隊成員（除項目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時承擔(dān)多項目運作的能力每個管理約束團隊總?cè)藬?shù)設(shè)計在 15人左右收入提高的同時，考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實施未來的組織結(jié)構(gòu)實施兩手準(zhǔn)備：準(zhǔn)備一：人才儲備和準(zhǔn)備到位 準(zhǔn)備二：以流程為切入點，細(xì)化部門責(zé)任與反饋時間對于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對于正常生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開展項目管理活動 遵循規(guī)范的組織設(shè)計流程與原則進(jìn)行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整影響崗位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)職位（崗位）設(shè)計的參數(shù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計參數(shù)A B決策機制的設(shè)計參數(shù)D橫向聯(lián)系的設(shè)計參數(shù)C橫向分權(quán)規(guī)范和控制系統(tǒng)這一鏈條，從高級管理者一直到直接管理操作者的一線主管，運用的都是直接監(jiān)督這一協(xié)調(diào)機制。不同資源協(xié)同作用結(jié)合組織的有形、無形資源，在企業(yè)日常運營過程中的協(xié)同模式四種可識別的協(xié)同模式運營協(xié)同 投資協(xié)同 銷售協(xié)同管理協(xié)同當(dāng)使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或者倉儲方式時，就有可能發(fā)生銷售協(xié)同。主要指在不同業(yè)務(wù)之間的日常管理協(xié)同，包括在財務(wù)、法律、會計和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動方面形成協(xié)同效應(yīng)。感到左右為難的時候，他向上級領(lǐng)導(dǎo)咨詢，才知道這是一個不善于與人溝通的人，最好讓他從事一些與人接觸少的工作，最后調(diào)他去了業(yè)務(wù)課，完成出貨憑證的管理和登記工作。他也受到領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評，他也非常難過地辭了職。至于更高層的晉升，甚至可要求 “
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